Zum Hintergrund der Impulse

Jeder dieser Texte beginnt mit einem oft gut bekannten Imperativ – „Komm mit Lösungen!“, „Sei du selbst!“, „Führe auf Augenhöhe!“ – und fragt, was er leistet und was er übergeht.

Übergangen wird fast immer dasselbe: dass dem Imperativ ein zweiter gegenübersteht, der ebenso zur Position gehört. Tatkraft braucht Besonnenheit. Echtheit braucht Rolle. Die Nähe zum Gegenüber braucht die Distanz der eigenen Ebene. Das sind keine Schwächen, die hier zum Vorschein kommen, sondern zwei Pole eines Spannungsfelds, das sich nicht auflösen lässt – jeder mit eigenem Wert, jeder mit eigenem Preis, den der Verzicht auf den anderen Pol unvermeidlich hat.

Danach ist jeder Text gebaut: Beide Pole werden mit ihrem Wert gezeigt, an Situationen, in denen jeder von ihnen eine passende Antwort ist. Und beide werden mit ihrer Schattenseite gezeigt – mit dem Punkt, an dem sie kippen, sobald sie zur ständigen Haltung werden. Den Schluss bilden ein paar Beobachtungen für die eigene Praxis – Fragen, keine Empfehlungen – und ein letzter Satz, der das Spannungsfeld auf den Punkt bringt.

Dass mit Polen gearbeitet wird, ist keine rhetorische Vorliebe, sondern eine Beobachtung. Und dass eine Führungskraft sich über Jahre oft so verlässlich auf einer Seite wiederfindet, hat einen Grund. Denn dahinter wirken zwei Logiken zugleich:

• Eine Person verarbeitet ihre Welt über Wahrnehmung, Empfinden, Selbstbild, biografische Erfahrung – über Reflexe, die sich in vielen Jahren und oft schon früh gebildet haben. Eine Organisation verarbeitet ihre Welt über Entscheidungen, die an Entscheidungen anschließen, über Erwartungen, Anreize, Strukturen, die unabhängig von einzelnen Personen existieren. Beide Logiken haben ihre Bedeutung. Und wo sie sich überlagern, erzeugen sie dasselbe Verhalten aus zwei Quellen.
  
  
• Wer zu einem bestimmten Verhalten neigt – etwa zur Absicherung –, tut das selten nur aus innerem Antrieb: Die Organisation belohnt das Befolgen von Regeln und sanktioniert das Handeln aus eigenem Ermessen – eine reale Anreizstruktur, keine Marotte. Es allein aus der Struktur zu erklären, wäre aber ebenso zu kurz; oft wirkt eine alte Erfahrung in dieselbe Richtung. Erst wenn man beide Quellen sieht, hört das Verhalten auf, ein Charakterzug zu sein, und entspringt einer Entscheidung innerhalb eines Spannungsfelds, in dem sich etwas bewegen lässt. 

Die Texte stützen sich nicht auf eine einzelne Denkschule; eine wichtige Referenz ist die Metatheorie der Veränderung, die etablierte psychologische und systemtheoretische Perspektiven verbindet. Doch bleibt diese konzeptionelle Basis bewusst im Hintergrund. Die Impulse arbeiten ohne Fachvokabular – denn es geht um Relevanz für die Führungspraxis.

Wer beide Seiten eines Spannungsfelds versteht, sucht nicht den festen Punkt dazwischen, an dem die Spannung verschwindet. Denn den gibt es nicht. Es geht nicht um den faulen Kompromiss, nicht um ein vorsichtiges Sowohl-als-auch, auch nicht um die goldene Mitte als Rezept.

Souverän ist die Bewegung selbst: sich im Spektrum bewegen und jeweils neu entscheiden, was die Situation jetzt und hier fordert – heute näher am einen Pol, morgen näher am anderen, in mancher Situation vielleicht auch ganz an einem Ende. Entschieden wird das nicht nach einem allgemeinen Maßstab, nicht danach, was moralisch, zeitgemäß oder professionell wäre, sondern in dieser Sache, mit diesen Beteiligten, zu diesem Zeitpunkt.

Vor der Wahl zwischen den Polen liegt eine zweite Bewegung. Bevor man entscheidet, wo im Spektrum man sich positioniert, stellt sich manchmal heraus, dass das Spannungsfeld, in dem man zu stehen glaubt, gar nicht das ist, um das es hier eigentlich geht. Die Klärung beginnt dann nicht mit „näher an welchem Pol?“, sondern mit „ist das überhaupt das relevante Handlungsfeld?“.

Ohne Verluste lässt es sich nicht abkürzen – denn erst genaues Hinsehen zeigt, dass man im falschen Feld stand, ohne es zu merken. Das kann einen mitten in der Arbeit an den Anfang zurückwerfen. Doch ist das kein Rückschritt: Denn erst dort steht die Frage, die wirklich zählt.

Die Texte geben keine rezepthaften Ratschläge, sie sortieren Verhalten nicht in richtig und falsch, und sie behandeln Sie nicht als jemanden, der zu belehren wäre. Sie setzen voraus, dass Sie in Ihrer Position angekommen sind, weil Sie vieles richtig machen – und dass die Stellen, an denen es schwieriger wird, nicht an dem Fehlen von Wissen und Erfahrung liegen, sondern oft an Spannungsfeldern, die ganz unvermeidlich zur Position gehören.

Solche Spannungsfelder lassen sich nicht durch bessere Technik auflösen, wohl aber genauer verstehen. Wer das tut, entscheidet darin passender – und hört auf, sich für etwas verantwortlich zu fühlen, das nie allein in seiner Hand lag.

Geschrieben sind diese Texte vor allem für Führungskräfte der zweiten Ebene – direkt unter der Geschäftsleitung, mit Verantwortung nach oben, unten, zur Seite und nach außen, in Matrixstrukturen, in Veränderungsprojekten und mit knapper Zeit. Sie gelten ebenso für andere, denen diese Spannungsfelder aus ihrer Praxis vertraut sind.

Beide Bewegungen – die zwischen den Polen innerhalb der Spannungsfelder und die zwischen den Spannungsfeldern – lassen sich allein gehen. Ein Gespräch nimmt es einem nicht ab. Aber es kann in Bewegung bringen, was allein oft stehen bleibt.

Wenn Sie sich in einem dieser Texte wiedererkennen und an einer konkreten Situation aus Ihrer Praxis gemeinsam weiterdenken möchten, erreichen Sie mich hier.