„Einfach mal machen!" – Tatkraft oder Durchblick?

Schnell zu handeln sichert Bewegung, besonnen vorzugehen die Richtung. Ob die Maßnahme dem Problem dient, ist im Moment des Handelns oft noch nicht sicher. Und hier geht es nicht darum, ob Führungskräfte zu wenig oder zu viel nachdenken.

Eine häufige Szene der zweiten Führungsebene. Eine halbe Stunde nach dem Vorstandsanruf ist das Team zusammengerufen. Eine Stunde später stehen die To-dos. Zwei Stunden später geht die erste Mail nach oben: „Wir sind schon dabei." Die Taskforce legt los und liefert zügig erste Ergebnisse.

Eine andere Bereichsleiterin, derselbe Anruf. Sie schreibt kurz zurück, dass sie sich melden wird. Sie sucht drei Gespräche, eines mit dem betroffenen Team, eines mit jemandem aus einem Nachbarbereich, eines mit ihrem zuständigen Vorstand. Und kommt zu dem Schluss, dass die Sache mehr verlangt als eine schnelle Antwort. Wie viel mehr, weiß sie an diesem Punkt noch nicht.

Beides sind Antworten auf dieselbe Situation, und beide können richtig sein. Welche die richtige ist, lässt sich pauschal nicht entscheiden. Die Frage dahinter ist eine andere. Was geschieht in der Sekunde, in der reagiert wird: antwortet die Führungskraft auf die Lage — oder auf den Druck, sofort Handlungsfähigkeit zu zeigen?

Auf der zweiten Ebene ist Tatkraft nicht nur erwünscht, sie steht unter besonderem Verdacht. Die Spitze erlebt die Ebene darunter oft als die Schicht, in der Entscheidungen versickern, in die ein Auftrag hineingeht und aus der eine Verzögerung herauskommt. „Einfach mal machen!" ist der Reflex gegen diese vermutete Lähmung. Wer keine sichtbare Reaktion zeigt, verliert Vertrauen, nicht weil er untätig wäre, sondern weil die Organisation daraus schließt, hier werde wieder zerredet statt gehandelt.

Und dieser Verdacht hat einen wahren Kern. Es gibt Bereiche, in denen jede Entscheidung durch drei Analyserunden geht, bevor sie fällt, in denen Konzepte geschrieben werden, statt Probleme zu bearbeiten. Diese Bereiche haben oft kluge Leute und liefern wenig. Wer das einmal gesehen hat, versteht, warum der Ruf nach Tatkraft nicht bloß ungeduldig ist. Er schützt eine Organisation davor, sich im eigenen Denken zu verlieren.

Die gegenläufige Dynamik entwickelt sich unmerklich. Irgendwann dient die schnelle Maßnahme nicht mehr nur der Sache. Sie dient auch der Beruhigung des Systems: Oben sieht man Bewegung, unten entsteht ein Auftrag, und die Unsicherheit hat vorerst eine Form.

Wenn der Vorstand anruft und eine Rückmeldung erwartet, ist die Taskforce, die innerhalb einer Stunde steht, oft weniger auf das Problem zugeschnitten als auf den Anruf. Sie zeigt, dass tatkräftig gehandelt wird. Sie nimmt den Druck aus dem Gespräch. Und sie erspart dem Handelnden den Moment, in dem er zugeben müsste, dass er die Lage noch nicht überblickt. Stattdessen hat er jetzt eine Maßnahme, und Maßnahmen kann man vorzeigen.

Der Preis wird Wochen später fällig, wenn die Taskforce ihre Ergebnisse vorlegt und sich zeigt, dass sie an der falschen Stelle gearbeitet hat, weil ihre Beauftragung nicht dem Problem folgte, sondern dem Druck der Erwartung. Nur wird dieser Preis dann meist nicht mehr der ursprünglichen Situation zugerechnet. Er erscheint als neues Problem, das neue Maßnahmen verlangt.

Denn solange jemand in Bewegung ist, muss er sich mit den unbequemen Fragen nicht befassen. Ob das, was gerade erwartet wird, überhaupt die richtige Frage ist. Ob die bewährten Lösungsmuster hier taugen. Ob er zugeben müsste, dass er nicht weiß, was zu tun ist. Handeln ist eine zuverlässige Methode, diese Fragen nicht zu stellen. Was dabei übergangen wird, ist nicht irgendein Zweifel. Es ist die Stelle, an der die Lage noch nicht verstanden ist, während schon Handlungsfähigkeit gezeigt werden soll.

Folgenreich wird das auch nach unten. Was nach oben den Auftraggeber beruhigt, bindet nach unten ein Team an einen Aktivismus, dessen Logik nur die Spitze versteht. Mitarbeiter laufen los, weil der Chef losläuft, und merken oft erst nach Wochen, dass die Richtung nicht stimmte. Dann ist die Energie verbraucht, und die Bereitschaft, sich beim nächsten Mal zu engagieren, ist kleiner. Die schnelle Maßnahme nach oben hat einen Preis nach unten, der in der Vorstandsmail nicht auftaucht.

Eine Unsicherheit nicht sofort mit Aktivität zu beantworten, kann die passende Antwort sein. Nicht, weil Besonnenheit ein Wert an sich wäre, sondern weil manches Problem sich erst aus Distanz durchschauen lässt. Besonnenheit kauft sich nicht Zeit gegen Verantwortung frei. Sie kauft sich Zeit, um mehr Verantwortung zu übernehmen.

Und das ist ihr eigentlicher Preis, der oft übersehen wird. Durchschauen ist selten in einer Stunde erledigt und auch nicht bis zum nächsten Mittwoch. Es kann ein Prozess sein, der sich hinzieht, dessen Ende man nicht kennt, wenn man ihn beginnt, und in dem man eine ganze Weile ohne vorzeigbare Maßnahme dasteht. Genau das ist die Zumutung. Die schnelle Maßnahme verspricht einen Endpunkt, das Durchschauen kann ihn nicht versprechen.

Nur muss Besonnenheit auch wissen, dass die meisten Lagen keine vollständige Klärung erlauben und wer wartet, bis man alle Fäden in der Hand hat, vergeblich wartet. Genau hier unterscheidet sie sich von Zauderei. Manche haben den Analysemodus als komfortablen Aufenthaltsort entdeckt. Sie wirken besonnen, sie wollen stets noch eine Information mehr, sie verschieben Entscheidungen mit dem Hinweis, die Sache sei noch nicht klar genug, obwohl sie eine Entscheidung gerade deshalb verlangt, weil letztlich keine Sache ganz ohne offene Enden zu klären ist.

Diese Variante sieht seriöser aus als der Aktionismus, erfüllt aber eine ähnliche Funktion. Sie schützt nicht vor falschem Handeln, sondern vor Zurechnung: Wer noch nicht entscheidet, kann auch nicht der sein, der sich festgelegt hat. Wer nicht entscheidet, kann auch nicht der sein, der sich geirrt hat. 

Die eigentliche Unterscheidung liegt also im Grad der Bewusstheit, zwischen Reflex und Wahl. Beide Reflexe wollen die Führungskraft vor demselben unangenehmen Moment schützen — in der Unsicherheit Farbe bekennen zu müssen. Im Aktionsmodus weicht man dem Selbstzweifel aus, im Analysemodus der Zurechnung eines Fehlers.

In der Organisation wird dieses Muster selten Vermeidung genannt. Eher sagt er einen Satz wie: „Ich kann da oben doch nicht wochenlang mit leeren Händen dastehen." Die zweite Ebene kennt diesen Verdacht. Für unbestimmte Zeit nichts vorweisen zu können, während oben jemand wartet, wirkt schnell wie Bestätigung: Hier dauert wieder alles. Darum entsteht ein starker Anreiz, früh Aktivität zu zeigen. Nicht immer, weil die Sache es verlangt, sondern weil Sichtbarkeit Vertrauen sichern soll. Dann gilt das Handeln nicht mehr der Lage, sondern dem Nachweis, dass gehandelt wird.

Vor dem Durchschauen liegt ein kurzer Moment, zwischen dem Augenblick, in dem etwas erwartet wird, und dem, in dem man reagiert. Hier lohnt die Frage: Was wäre, wenn ich nicht gleich dem ersten Impuls folgte? Manchmal lautet die Antwort, dass man sich mit etwas befassen müsste, das man lieber nicht anfasst.

• Erinnern Sie sich an einen Fall, in dem Sie schnell gehandelt haben und sich später nicht sicher waren, ob es nötig war. Was gab den Anstoß: sachlicher Zeitdruck oder der Druck, sofort Handlungsfähigkeit zu zeigen?
  
  
• Erinnern Sie sich an einen Fall, in dem Sie eine Entscheidung verschoben haben, weil Sie noch mehr verstehen wollten. Fehlte wirklich noch Verständnis — oder verschob das Warten vor allem den Moment der Zurechnung?
  
  
• Bei welchem Thema arbeiten Sie gerade besonders viel oder besonders gründlich? Gilt der Aufwand der Sache — oder dem Nachweis, dass Sie entweder handeln oder gründlich sind? Nehmen Sie das Thema, bei dem Sie am wenigsten sicher sind. Welche Frage stünde an, wenn Sie den Aufwand dort halbierten?
  
  

Die Richtungsentscheidung zwischen Impuls und Ausführung dauert nur einen Augenblick. Aber sie entscheidet, ob man dem Reflex folgt oder dem, was die Lage verlangt. Manchmal verlangt sie, sofort zu handeln, obwohl nicht alles geklärt ist. Und manchmal verlangt sie, für eine Weile wie die Lähmschicht auszusehen, obwohl genau dieses Innehalten die Sache weiterbringt.