„Verlass dich auf deine Erfahrung!" – Urteil oder Unterscheidung?
Erfahrung liefert nicht die Antwort. Sie entscheidet vorher, worum es überhaupt geht – und das ist weniger offensichtlich aber folgenreicher.
Wer dreißig Jahre lang Rückstände erfolgreich über strengere Taktung aufgeholt hat, sieht im stockenden Team ein Steuerungsproblem, bevor er die erste Zahl gelesen hat. Ein anderer, mit anderer Geschichte, sieht im selben Team ein Kompetenzproblem; ein dritter ein Motivationsproblem. Keiner rechnet falsch. Jeder sieht, was seine Erfahrung ihn zu sehen gelehrt hat – und keiner bemerkt, dass er nur eine von mehreren möglichen Sichten vor sich hat.
Der erfahrene Blick ist schnell, weil er weniger zulässt
Das ist gemeint, wenn man sagt, jemand habe einen erfahrenen Blick: nicht, dass er mehr Möglichkeiten durchgeht, sondern dass er weniger durchgehen muss. Erfahrung ist die Sammlung von Unterscheidungen, mit der jemand eine Situation sortiert, ehe er über sie urteilt. Sie schließt die meisten Lesarten aus, bevor sie überhaupt geprüft werden, und lässt nur die wenigen übrig, die sich erfahrungsgemäß lohnen.
Genau das macht das Urteil schnell. Eine Führungskraft, die jede Situation ansehen würde, als sähe sie sie zum ersten Mal, käme nie zur Entscheidung; während sie noch jede Lesart durchspielte, liefe die Sache weiter. Dass das geübte Urteil das Unwahrscheinliche gar nicht erst in Betracht zieht, ist deshalb kein Mangel. Es ist das, wofür man auf der zweiten Ebene da ist – und die Organisation bestätigt es täglich: Wer auf Anhieb eine Einordnung hat, gilt als jemand, der seinen Bereich kennt; wer erst noch fragt, woran es liegen könnte, weckt den Verdacht, ihm fehle der Überblick.
Was die Erfahrung zuverlässig sieht, lässt sie zuverlässig anderes übersehen
Der Preis dieser Schnelligkeit steht an einer Stelle, die man von innen nicht sieht. Dasselbe Verengen des Feldes, das das Urteil schnell macht, sorgt dafür, dass eine bestimmte Sorte Fall durchs Raster fällt: der, der so aussieht wie die vertrauten, aber ein anderer ist. Der Bereichsleiter zieht die Taktung an. War es ein Steuerungsproblem, löst er es und bestätigt seine Erfahrung. War es ein Motivationsproblem, zieht er die Taktung trotzdem an, verschlimmert die Sache – und liest die ausbleibende Besserung als Beleg, dass er noch strenger nachhalten muss.
Die Erfahrung korrigiert sich nicht, weil sie auch den Fehlschlag in ihren eigenen Kategorien deutet. Sie liefert für jeden Ausgang eine Erklärung, auch für den, in dem sie irrt. Je verlässlicher jemand über Jahre richtig lag, desto weniger Anlass hatte er, an seinen Unterscheidungen zu zweifeln – und desto sicherer übersieht er den Tag, an dem es anders ist. Stärke und blinder Fleck sind hier nicht zweierlei; sie sind ein und dasselbe.
Daraus folgt nicht, dass man der eigenen Erfahrung misstrauen und jede Situation von vorn aufrollen sollte. Wer aus Prinzip alles offenhält, weil ja jede Erfahrung verengt, kommt zu keinem Urteil mehr – und nennt das dann Bescheidenheit. Es gibt ein Offenhalten, das angebracht ist, und eines, das nur die elegante Form der Entscheidungsscheu ist.
Die eigene Grenze zeigt einem nur jemand mit anderer Perspektive
Die brauchbare Frage ist deshalb nicht, ob man der Erfahrung trauen soll. Sie lautet, woher eine Korrektur kommen kann, wenn die Erfahrung sie aus sich selbst nicht liefert. Von innen kommt sie nicht: Jeder Versuch, den eigenen blinden Fleck zu durchschauen, läuft durch genau den Filter, der ihn erzeugt. Was die Verengung aufbricht, kommt von außen – ein Widerspruch von jemandem, dessen Erfahrung anders geformt ist und der den Fall deshalb anders einordnet. Nicht der bestätigende Zuruf des Kollegen, der dieselbe Laufbahn hinter sich hat und die eigene Sicht nur verstärkt, sondern der eine, der das Steuerungsproblem hartnäckig für ein Motivationsproblem hält. Dessen Sicht muss nicht recht haben. Sie muss nur die eigene hinterfragen, bevor die Entscheidung getroffen wird.
Es heißt also nicht „sei wachsamer" – das wäre wieder ein Appell an dieselbe Wahrnehmung, die verengt. Es heißt: produktiven Widerspruch organisieren, bevor man entscheidet. Eine Erfahrung weiß
nicht, wo ihre Grenze liegt – aber jemand, der anders sieht, stößt eher daran und hilft, sie zu sehen.
Eine Frage: Wen in Ihrem Umfeld erleben Sie regelmäßig als anstrengend, weil er die Dinge hartnäckig anders einordnet als Sie – und an welcher Stelle Ihrer letzten größeren Entscheidung haben Sie ihn gehört, bevor sie fiel?
„Verlass dich auf deine Erfahrung!" ist in den meisten Lagen der richtige Rat, weil das geübte Urteil schneller und sicherer trifft als das ständige Von-vorn-Beginnen. Es führt dort in die Irre, wo die Erfahrung nicht nur die Antwort vorgibt, sondern schon die Frage – und damit verdeckt, dass der Fall diesmal ein anderer sein könnte. Die eigene Grenze sieht man von innen nie; man braucht die Sicht von außen.