„Halte dich an den Prozess!" – Regel oder Ermessen?

Allgemeine Regeln schützen eine Organisation vor der Willkür einzelner Entscheidungen. Situatives Ermessen schützt sie davor, mit den Lösungen von gestern auf die Probleme von heute zu antworten. Eine Schwierigkeit auf der zweiten Ebene liegt darin, dass beides gleichzeitig verlangt wird. Und dass dabei die Regel fast immer gewinnt, weil sie nicht nur die Organisation, sondern auch den Entscheider schützt.

Eine Eingrenzung vorab. Dieser Text spricht nicht über rechtlich bindende Normen, nicht über externe Compliance-Vorgaben, nicht über Sicherheitsrichtlinien, deren Verletzung Schäden verursacht, die nicht mehr einzufangen sind. Diese stehen nicht zur Disposition. Wovon hier die Rede ist, sind interne Verfahrensregeln, bei denen die Frage nach Ausnahmen tatsächlich gestellt werden kann, etwa Freigabeprozesse, Abstimmungsregeln, Standardabläufe.

In jeder Organisation gibt es Momente, die nicht in den Handbüchern stehen. Ein Kunde braucht eine Antwort, die der Standardprozess nicht vorsieht. Eine Personalentscheidung müsste schneller fallen, als der Freigabeprozess es erlaubt. Eine Chance tut sich auf, die in drei Tagen verschwunden sein wird, aber die Genehmigungsschleife ist lang. In solchen Momenten steht die Führungskraft der zweiten Ebene vor einer Wahl, die sie nicht delegieren kann.

Sie kann sich an den Prozess halten. Dann ist sie zunächst auf der sicheren Seite, jedenfalls persönlich. Die Chance ist dann vielleicht verpasst, der Kunde vielleicht verloren, die Personalentscheidung vielleicht zu spät. Aber niemand kann ihr vorwerfen, falsch gehandelt zu haben. Sie hat getan, was vorgeschrieben war.

Oder sie kann nach eigenem Ermessen entscheiden. Dann trägt sie das Risiko. Wenn es gut geht, war es klug. Wenn es schiefgeht, war es eigenmächtig. Und die Organisation wird sich im zweiten Fall nicht daran erinnern, dass die Situation keine andere Wahl ließ, sondern daran, dass jemand den internen Prozess umgangen hat.

Eine Organisation ohne verbindliche Prozesse ist nicht agil. Sie ist chaotisch. Regeln sind das, was einer Gruppe von Menschen, die unter Druck zusammenarbeiten, ermöglicht, nicht bei jedem Vorgang von vorn zu beginnen. Sie speichern, was die Organisation gelernt hat: wie man ein Kundengeschäft abschliesst, wie man eine Reklamation bearbeitet, wie man eine Investition freigibt. Wer sich an die Regel hält, nutzt diesen Erfahrungsschatz, ohne ihn jedes Mal neu erarbeiten zu müssen.

Interne Regeln schützen die Organisation zugleich vor der Willkür einzelner Entscheidungsträger. Wenn jede Führungskraft nach eigenem Ermessen entscheiden würde, wann sie den Prozess befolgt und wann nicht, gäbe es keine Verlässlichkeit mehr. Mitarbeiter wüssten nicht, woran sie sind, Bereiche würden unkoordiniert arbeiten, die Qualität wäre nicht mehr steuerbar.

Wer auf der zweiten Ebene die Regel leichtfertig übergeht, weil er sich für schlauer hält als den Prozess, untergräbt genau die Struktur, auf die seine eigene Position auch angewiesen ist. Es gibt Führungskräfte, die das regelmäßig tun. Die Folgen sind meistens nicht sofort sichtbar, sondern treten verzögert ein. Mitarbeiter lernen dann, dass Regeln optional sind, und handeln entsprechend. Nur dass ihre Abweichungen nicht mehr den Ermessensspielraum haben, den die Führungskraft für sich in Anspruch nimmt.

Regeln können die Organisation schützen – vor Fehlern, vor Risiken, vor Unberechenbarkeit. Das ist ihre Funktion, und dafür sind sie da. Regeln können aber auch den Einzelnen schützen – vor eigener Verantwortungsübernahme, vor persönlicher Zurechnung und Rechtfertigungszwang.

Beide Arten von Schutz sehen von außen identisch aus. In beiden Fällen wird der Prozess eingehalten. In beiden Fällen kann die Führungskraft sagen: „Ich habe mich an die Vorschrift gehalten." Der Unterschied liegt darin, welche Funktion die Regel in diesem Moment erfüllt, und zeigt sich meistens erst dort, wo sie nicht mehr passt.

Wenn ein Prozess auf eine Situation trifft, für die er nicht passend scheint, gibt es zwei mögliche Reaktionen. Die eine lautet: „Die Regel passt hier nicht, aber ich halte mich trotzdem an sie, weil die Stabilität des Gesamtsystems wichtiger ist als dieser Einzelfall." Das ist eine sachliche Abwägung, und sie kann richtig sein, auch wenn sie im Einzelfall Kosten verursacht. Die andere Reaktion lautet: „Die Regel passt hier nicht, aber ich halte mich an sie, weil ich nicht derjenige sein will, an dem es hängt, wenn etwas schiefgeht." Das ist keine Abwägung, sondern der Versuch, in Deckung zu bleiben.

Der Reflex, in Deckung zu gehen, kommt selten von selbst. Er entsteht in Organisationen, in denen eigene Entscheidungen teuer werden: wenn Vorgesetzte bei Fehlern nicht decken, Abweichungen zum Karriere-Knick werden oder Initiative später als Eigenmächtigkeit umgedeutet wird. Dann lernt man, dass Ermessen riskanter ist als Befolgen — und richtet sein Verhalten danach aus.

Eigenmächtigkeit umgeht die Regel, weil sie als sowieso überflüssig gilt oder als Hindernis. Eigenes Ermessen ist etwas anderes. Es kennt die Regel, versteht ihren Zweck, aber entscheidet in einer konkreten Situation, dass dieser Zweck besser durch eine andere Handlung bedient wird als durch die Befolgung. Das setzt voraus, dass man den Zweck der Regel kennt, nicht nur ihren Wortlaut.

Auf der zweiten Ebene ist dieses Handeln nach eigenem Ermessen keine gelegentliche Ausnahme. Es ist ein regelmäßiger Bestandteil der Arbeit. Prozesse sind Antworten auf die häufigsten Fälle. Wer auf dieser Ebene arbeitet, hat es täglich mit Sonderfällen und Grenzfällen zu tun, die der Prozess nicht vorhergesehen hat. In diesen Fällen ist die Führungskraft nicht dafür bezahlt, unbedacht den Prozess zu befolgen. Sie ist dafür bezahlt, die Situation einzuschätzen und zu entscheiden, was der Organisation besser dient – die Regel oder die Abweichung.

Das verlangt zwei Dinge. Erstens die Bereitschaft, die Abweichung als Entscheidung zu markieren, als bewusste Wahl mit benennbaren Gründen. Zweitens die Bereitschaft, die Konsequenzen zu tragen, wenn die Abweichung sich als falsch erweist und ohne sich darauf berufen zu können, dass man ja nur getan hat, was vorgeschrieben war.

Wenn man regelmäßig nach eigenem Ermessen handelt, kann dies allerdings auch eine Eigendynamik bekommen. Regeln werden bevorzugt als Bremse wahrgenommen, der Genehmigungsweg als Hindernis, der Standardprozess als für andere gedacht. Was als sachlich begründete Ausnahme im Einzelfall begonnen hat, wird allmählich ein Selbstverständnis, das die Regel nur noch als Zumutung liest.

Die Asymmetrie der Anreizstruktur erklärt, warum die Regel so oft gewinnt. Die Regel bietet Deckung. Eigenes Ermessen nicht. Entscheidet man nach eigenem Ermessen richtig, fällt es oft kaum auf. Denn das Ergebnis stimmt. Stellt sich die Entscheidung als falsch heraus, trifft den Verantwortlichen der Vorwurf, dass er den Prozess nicht eingehalten hat.

Deshalb halten sich auch erfahrene Führungskräfte in Zweifelsfällen an den Prozess, obwohl sie wissen, dass er in dieser Situation gerade nicht passt. Dahinter steckt ein rationaler Impuls auf eine Anreizstruktur, die das Einhalten belohnt und das Abweichen bestraft.

Die Frage ist nicht, ob man sich an Prozesse halten soll. Das soll man. Die Frage ist vielmehr, was man tut, wenn der Prozess auf eine Situation trifft, die er nicht vorhergesehen hat – und ob man sich in diesem Moment bewusst ist, wessen Sicherheit man gerade schützt.

Wer den Unterschied nicht mehr bemerkt, hat aufgehört, nach situativ passendem Ermessen zu handeln. Er hat angefangen, sich hinter der allgemeinen Regel zu verstecken.

Eines lässt sich allerdings entscheiden, und es liegt nicht bei denen, die einem die Anreize setzen. Wenn jemand aus Ihrem Bereich mit guten Gründen abgewichen ist und es geht schief: was passiert dann? Diese eine Reaktion wird im Bereich genauer beobachtet als jede Ansage zum Thema Eigenverantwortung, und sie entscheidet für Jahre mit, ob hier noch jemand nach eigenem Ermessen handelt. Die Anreizstruktur, unter der Sie selbst leiden, geben Sie an dieser Stelle weiter oder nicht.

• Denken Sie an die letzte Situation, in der Sie sich an einen Prozess gehalten haben, obwohl Sie wussten, dass die Situation etwas anderes verlangt hätte. Was hat den Ausschlag gegeben: die Überzeugung, dass die Stabilität des Gesamtsystems wichtiger war als dieser Einzelfall? Oder die Berechnung, dass die Abweichung an Ihnen persönlich hängen bleiben würde?
  
  
• Wie reagieren Sie, wenn ein Mitarbeiter einen Prozess umgeht, um ein Problem zu lösen? Und wie reagieren Sie, wenn es schiefgeht?
  
  
• Bei welchem Ihrer aktuellen Themen wissen Sie, dass der formale Weg nicht zweckmäßig ist, und Sie umgehen ihn? Bei welchem anderen Thema würden Sie es tun, wenn klar wäre, dass Sie die Abweichung nicht allein verantworten müssten?
  
  
  

Die Bereitschaft, im Einzelfall Verantwortung zu tragen, wird oft erwartet und macht zugleich einsamer. Das ist der Preis. Verantwortliches Befolgen unterscheidet sich vom Verstecken hinter der Regel darin, dass man im Moment des Befolgens noch weiß, wessen Sicherheit man gerade schützt.