„Treib den Wandel!“ – Halt oder Aufbruch?

Wann ist es sachliche Notwendigkeit, Neues anzustoßen, und wann, Bewährtes zu verteidigen – und wann ist es eine Vorliebe, die sich als Notwendigkeit ausgibt? Auf der zweiten Ebene werden beide Aufgaben gebraucht; und beide laufen Gefahr, mit sachlicher Notwendigkeit verwechselt zu werden.

Eine Reorganisation, eine Digitalisierungsoffensive, ein neues Zielsystem – die Initiative kommt aus dem Vorstand, sie ist mit einem festen Zeitplan hinterlegt, und Ihre Rolle ist, sie in Ihren Verantwortungsbereich zu tragen. Was auf der Folie nach Aufbruch aussieht, trifft unten auf Leute, die gerade dabei waren, das Letzte umzusetzen, was von oben kam. Und Sie stehen dazwischen.

Was dann in vielen Organisationen abläuft, sieht erstaunlich ähnlich aus. Die Führungskraft wird entweder zum Treiber, der die Initiative möglichst schnell versucht durchzusetzen – auch gegen Bedenken aus dem eigenen Team. Oder sie wird zum Schutzmantel, der versucht, die Wucht der Initiative von den Mitarbeitern abzuhalten und intern Zeit zu kaufen, damit das Bewährte nicht zu schnell zerstört wird.

Beide Rollen sehen zunächst nach Führung aus. Beide sind aber oft bei genauerem Hinsehen eine Form von Verwicklung, die mit der Sache selbst weniger zu tun hat, als die Führungskraft meint.

Organisationen brauchen jemanden, der den Wandel anstößt. Sonst würde jedes System seinen einmal gefundenen Zustand endlos fortschreiben. Die Welt, in der die Organisation arbeitet, bleibt aber nicht stehen. Märkte verschieben sich, Technologien öffnen Möglichkeiten, die es vor fünf Jahren nicht gab, und Mitarbeiter haben Erwartungen an Arbeit, die mit den Routinen „anno dazumal“ nicht mehr zu bedienen sind.

Wer in dieser Situation nicht immer wieder auch Neues ausprobiert und Bestehendes infrage stellt, verfehlt einen Teil dessen, wofür Führung auf dieser Ebene da ist. Es gibt sogar Konstellationen, in denen Treiben nicht eine Option unter mehreren ist, sondern die einzig richtige Antwort: wenn ein Geschäftsmodell tatsächlich an einer Wand steht und nur ein harter Bruch das System aus seiner Sackgasse holt.

Organisationen brauchen aber auch jemanden, der das Bewährte schützt. Nicht jede Initiative, die als Veränderung daherkommt, ist sachlich gerechtfertigt. Manche ist Ausdruck eines Aktionismus, der mehr mit der Unruhe einer Führungsetage zu tun hat als mit den Erfordernissen des Geschäfts. Manche reißt Funktionierendes ab, ohne dass klar wäre, was es ersetzen soll.

Wer in dieser Situation nicht zumindest manchmal bremst, nachfragt und die Belastbarkeit des Systems im Blick hat, verfehlt einen anderen Teil dessen, wofür Führung da ist. Auch hier gibt es eindeutige Konstellationen: wenn eine Initiative von oben Funktionierendes zerstören würde, das für die Organisation essentiell nötig ist, ist das Bremsen keine Verweigerung, sondern Priorität.

Soweit die sachliche Seite. Daneben hat aber jeder der beiden Pole eine zweite Anziehungskraft, die in der eigenen Wahrnehmung selten als solche erscheint – und die sich von innen so wenig von der sachlichen Einschätzung unterscheidet, dass man sie meistens nicht erkennt.

Am Anfang steht meistens ein fachliches Anliegen – die Beobachtung, dass etwas so nicht weitergehen kann, die man schon länger mit sich trägt. Mit der Zeit kommt eine Ungeduld dazu: man fühlt sich in der aktuellen Phase nicht mehr wirksam, eine Initiative verspricht, dass wieder etwas passiert. Und später, wenn die Initiative läuft, kommt das hinzu, was am schwersten einzugestehen ist: das Bedürfnis, mit dem sichtbar zu sein, was im Unternehmen gerade Aufmerksamkeit bekommt.

Wer den ersten Anteil kennt, ist gut aufgestellt. Wer ihn mit den anderen beiden vermischt, treibt manchmal Initiativen, die er eigentlich nicht hätte unterstützen wollen. Im Sitzungsraum erkennt man die Mischung daran, dass dieselbe Person bei jeder neuen Folie zuerst sagt, was sich bewegen muss, und erst auf Nachfrage, was vielleicht bleiben sollte.

Der Reflex, der einen zum Bewahrer macht, ist anders gelagert. Es gibt das echte fachliche Urteil, dass eine bestimmte Initiative nicht trägt – die Erfahrung, dass schon zwei Wellen vorher Funktionierendes zerstört haben und nichts Vergleichbares gefolgt ist. Daneben gibt es die Erschöpfung nach einer Phase, in der man mühsam Stabilität aufgebaut hat und jede neue Welle als Zumutung empfindet. Und es gibt die leise Erleichterung darüber, dass man als Bremser auch nicht überzeugen muss. Wer schützt, muss seinem Team nichts zumuten, was es nicht will. Er muss niemanden gewinnen, der sich querstellt; er muss keine Loyalität riskieren, die er sich mühsam aufgebaut hat.

Im Alltag erkennt man den Bewahrer daran, dass die Initiative im eigenen Bereich nie so richtig ankommt – nicht durch Widerstand, sondern durch eine schleppende Verzögerung.

Die drei Anteile sehen von innen jeweils gleich aus. Beim Treiber heißen sie alle „strategische Notwendigkeit", beim Bewahrer alle „berechtigte Bedenken". Von außen ist die Mischung selten klar, von innen praktisch nie.

Was souveräne Führung an dieser Stelle leistet, ist nicht die Suche nach einer ausgewogenen Mitte zwischen den beiden Polen. Eine solche Position gibt es nicht, und wer sie sucht, landet meistens in einem halbherzigen Kompromiss, der weder das Neue wirklich anstößt noch das Bewährte wirklich schützt. Die Leistung ist eine andere: eine geübte Aufmerksamkeit dafür, woher der eigene Impuls in der konkreten Situation kommt.

Wenn eine Initiative auf den Tisch kommt und Sie merken, dass Sie sofort mitreißen wollen, halten Sie kurz inne. Fragen Sie sich nicht, ob die Initiative gut ist – das werden Sie ohnehin bejahen, weil Sie schon entschieden haben. Fragen Sie sich, was an Ihnen gerade darauf reagiert. Ist es eine Beobachtung, die Sie schon länger mit sich tragen, und die Initiative bietet Ihnen endlich Anlass dazu? Oder ist es etwas anderes – das Gefühl, seit drei Monaten nichts voranzubringen, oder die Aussicht, wieder einmal mit dem Vorstand auf einer Linie zu sein?

Im umgekehrten Fall die gleiche Übung. Wenn Sie merken, dass Sie sofort bremsen wollen, halten Sie ebenso an. Fragen Sie nicht, ob die Bedenken berechtigt sind – dazu werden Sie immer Gründe finden. Fragen Sie, was in Ihnen gerade auf Beharrung reagiert. Sind Sie im Bereich gerade in einer Phase, in der Sie mühsam Stabilität aufgebaut haben, und jede neue Welle würde diese gefährden? Oder ahnen Sie, dass die Initiative Sie zwingen würde, Ihrem Team etwas zuzumuten, was Sie sich gerade nicht zumuten wollen?

Diese Übung dauert nicht lang. Sie verändert nicht, welcher Reflex zuerst kommt – das tut sie nicht, und sie soll es auch nicht. Sie verändert, was zwischen Reiz und Reaktion passiert.

In der Praxis heißt das, dass man bestimmte erste Reaktionen bei sich wahrnimmt, ohne ihnen sofort zu folgen. Der Impuls ist nicht falsch – er ist eine Information. Aber er ist nicht dasselbe wie die Sache, um die es geht. Wer mit dieser Unterscheidung arbeiten kann, wird weder zum unkritischen Vollstrecker jeder Veränderung noch zum grundsätzlichen Bremser. Er wird jemand, der von Fall zu Fall entscheidet, manchmal innerhalb derselben Initiative anders – je nachdem, welche Teile der Veränderung sinnvoll sind und welche nicht.

Das ist eine unaufdringliche Führungsleistung. Sie fällt in Vorstandssitzungen nicht auf wie die klare Ansage des Treibers oder das sichtbare Einstehen des Schutzmantels. Aber sie ist über die Zeit die produktivere Form – weil sie die Organisation vor den beiden typischen Fehlern der zweiten Ebene schützt: dem Aktionismus, der Funktionierendes zerstört, und der Beharrung, die Notwendiges blockiert.

• Wenn Sie auf die letzten drei großen Veränderungsinitiativen zurückschauen, an denen Sie beteiligt waren – in welche Rolle sind Sie jeweils gerutscht, ohne es zu entscheiden? Waren Sie bei allen der Treiber? Bei allen der Bremser? Oder wechselte die Rolle je nach Sache? Wenn die Rolle bei allen dreien dieselbe war, sagt das vielleicht weniger über die Initiativen als über Sie.
  
  
• Erinnern Sie sich an eine Initiative, bei der Sie im Nachhinein denken, Sie hätten anders reagieren sollen. Was war die eigentliche Motivation Ihrer damaligen Reaktion? War es die sachliche Einschätzung, oder war es etwas anderes – eine Ungeduld, eine Erschöpfung, eine Gewohnheit, ein Wunsch nach Sichtbarkeit, eine Erleichterung darüber, jemandem etwas nicht zumuten zu müssen? Die Antwort ist aufschlussreicher als die Rationalisierung, die man sich inzwischen über diese Entscheidung zurechtgelegt hat.
  
  
• Wann haben Sie zuletzt vor einer neuen Vorgabe kurz innegehalten, bevor Sie darauf reagiert haben – nicht um Strategie zu überlegen, sondern um zu prüfen, was an Ihnen reagiert? Die nächste Vorgabe kommt bestimmt. Was könnten Sie tun, um sich diesen einen Moment vorher zu verschaffen?
  
  
  

Wer an sich beide Reflexe kennt und sich von keinem davon vereinnahmen lässt, leistet eine Arbeit, die nicht sichtbar wird. Dabei ist sie Voraussetzung dafür, dass eine Entscheidung der Sache gilt – und nicht etwas anderem.