„Sei Vorbild!" – Prägung oder Repertoire?

Woran orientiert sich ein Team, und was richtet zu viel Orientierung an? Eine Führungskraft, an der sich niemand orientiert, hat ein Problem. Eine Führungskraft, an der sich alle orientieren, hat auch eins.

Zuerst fällt es nur in Nebensätzen auf. Ein Teamleiter benutzt eine Formulierung, die Sie selbst vor einem halben Jahr in einer Klausur eingeführt hatten. Eine Vorlage trifft die typische Argumentationslinie, die Sie bei strategischen Fragen üblicherweise einschlagen würden. In einem Meeting hören Sie Ihren eigenen Tonfall, wenn jemand anderes spricht.

Das ist meistens kein bewusster Prozess. Niemand kopiert Sie absichtlich. Aber Menschen, die mit Ihnen arbeiten, übernehmen über die Zeit Ihre Sprache, Ihre Argumentationsmuster, Ihre Art, Probleme zu strukturieren. In größeren Bereichen geschieht dabei noch etwas Zweites: Wer sich an Ihnen orientiert, führt oft selbst wieder andere. Ihr Stil bleibt dann nicht bei einzelnen Personen stehen. Er wandert durch die nächste Führungsebene weiter in Teams, Vorlagen, Entscheidungsroutinen und Erwartungen.

Das ist eine normale Folge von Nähe, Hierarchie und Erfolg. Menschen lernen, welche Argumente oben tragen, welche Einwände als hilfreich gelten, welcher Ton professionell wirkt und welche Art von Entscheidungsvorlage Aussicht auf Zustimmung hat. So entsteht Prägung nicht nur durch Nachahmung, sondern auch durch Selektion: Bestimmte Denk- und Führungsweisen werden sichtbar belohnt, andere verschwinden.

Ob das gut oder schlecht ist, lässt sich nicht generell beantworten. Es kommt darauf an,  ob Ihre Wirkung Orientierung schafft oder allmählich zum einzigen verfügbaren Muster wird. 

Vorbild sein ist eine der Steuerungsformen, die Organisationen zur Verfügung haben. Eine zentrale Aufgabe von Führung ist, Erwartbarkeit herzustellen. Mitarbeiter und nachgelagerte Führungskräfte müssen wissen, woran sie sich orientieren können: wie Entscheidungen begründet werden, welche Form von Argumenten Gewicht hat, wie mit Risiko umgegangen wird, was als professionell gilt.

Diese Erwartbarkeit kann nicht in jedem Einzelfall ausgehandelt werden. Sie entsteht durch Beispiele. Wer über Monate sieht, wie Sie selbst mit schwierigen Konstellationen umgehen, hat ein Modell, an dem er sein eigenes Verhalten ausrichten kann. Das spart Abstimmungsenergie. Es macht den Bereich planbar nach innen und vertretbar nach außen.

Wenn diese Vorbildwirkung fehlt, wenn die Führungskraft zwar Aufträge gibt, aber selbst nicht erkennen lässt, nach welchen Maßstäben sie urteilt, entsteht im Bereich Verunsicherung. Mitarbeiter müssen dann jedes Mal raten, was angemessen wäre. Sie werden vorsichtiger, sichern sich stärker ab und warten auf Signale von oben.

Der Einwand, Vorbildwirkung fördere nur Konformismus, übersieht daher die Funktion, die Prägung im Alltag erfüllt, ob man sie will oder nicht. Die Frage dabei ist, wie Sie wirken und welche Folgen das hat.

„Glaubwürdig ist nur, wer vorlebt, was er verlangt.“ Gegen das Schönreden eigener Widersprüche stimmt dieser Satz. Er übersieht nur, was konsequentes Vorleben anrichten kann, wenn es über Jahre gelingt.

Das geschieht unauffällig. Sie merken, dass die engsten Mitarbeiter im Lauf der Jahre dazu übergegangen sind, schon zu wissen, was Sie sagen würden, bevor Sie es sagen. Diskussionen verlaufen kürzer, weil die Argumente vorgedacht sind, bevor sie beginnen. Vorlagen kommen so auf den Tisch, wie Sie sie geschrieben hätten. Das fühlt sich wie ein perfekt eingespieltes Team an, und in gewisser Hinsicht ist es das auch.

Was dabei fehlt, ist das, was Sie selbst nicht mitbringen: dem analytischen Kopf der intuitive Einwand, dem Entscheidungsfreudigen die Bremse, dem Vorsichtigen die mutige Initiative. Ihre Stärken werden zu denen des Bereichs. Ihre Schwächen werden es auch, nur dass sie weniger auffallen, weil sie in der gemeinsamen Arbeitsweise verschwinden.

Das ist die eigentliche Gefahr: der erfolgreiche Stil, der zu lange allein dominiert. Ein Bereich wird nicht nur durch die Defizite der Führungskraft geschwächt. Er wird es durch die Einseitigkeiten ihrer Stärken, die niemand mehr ausgleicht.

Sobald sich die Anforderungen ändern, zeigt sich, wie breit das Repertoire wirklich ist. Verlangt die Situation plötzlich Tempo, während der Bereich auf Vorsicht geprägt ist, wird die Lücke erst spät sichtbar. Was für das Tempo gilt, gilt ebenso für die politische Abstimmung, die nur Sachlogik gelernt hat, oder für die Innovation, die an lauter Absicherung nicht vorbeikommt. Der Bereich hat dann nicht zu wenig Kompetenz. Er hat zu wenig Verschiedenheit in der Art, Kompetenz einzusetzen.

Dass man diesen Zustand lange nicht als Problem erkennt, hat einen Grund. Wenn man im Meeting hört, wie ein eigener Gedanke aus dem Mund eines anderen kommt, fühlt sich das nicht wie Verlust an, sondern wie Wirkung. Genau das macht es nicht leicht, die eigene Prägung willentlich zu begrenzen.

Eine übliche Empfehlung an dieser Stelle lautet: Werden Sie demütiger, geben Sie Ihren Mitarbeitern mehr Raum für eigene Wege. Das klingt richtig, ist aber zu kurz gesprungen. Demut ist eine innere Positionierung. Was die Rolle braucht, ist eine konkrete Unterscheidung.

Die Aufgabe besteht nicht darin, die eigene Prägung einfach zurückzunehmen. Sie besteht darin, zu unterscheiden, was im Bereich gemeinsame Linie bleiben muss und was nur Ihr persönlicher Stil ist.

Standards brauchen Verbindlichkeit: Integrität, Qualität, Verlässlichkeit, Umgang mit Risiken, Verantwortung gegenüber anderen Bereichen. Hier ist Prägung nicht nur erlaubt, sondern notwendig. Stil dagegen darf breiter werden: Tempo, Ton, Argumentationsweise, Konfliktform, Entscheidungsfindung. Nicht jede Abweichung von Ihrer Art ist ein Qualitätsverlust. Manchmal ist sie genau die Ergänzung, die der Bereich braucht.

Wer diese Unterscheidung nicht trifft, verwechselt leicht Führungsqualität mit Vertrautheit. Dann gilt als professionell, was dem eigenen Stil ähnelt, und als schwierig, was nur anders funktioniert.

Die konkrete Handlung besteht darin, Personen zu fördern, deren Profil sich von Ihrem unterscheidet, und ihnen so viel Bühne zu geben, dass sie tatsächlich wirken können. Das ist mehr als Toleranz. Es ist eine bewusste Entscheidung gegen die eigene Routine.

Mit Menschen zu arbeiten, die anders denken als man selbst, ist allerdings anstrengender. Sie verstehen einander langsamer. Diskussionen verlaufen weniger geradlinig. Man muss sich öfter erklären, weil das, was bei den Ähnlichen ein halber Satz wäre, bei den anderen ein längeres Gespräch verlangt. Genau diese Anstrengung ist jedoch die Investition, die ein Bereich auf Dauer braucht, um sich nicht auf eine einzige Denk- und Führungsweise zu reduzieren.

Wer das ernst nimmt, gibt nicht die eigene Linie auf. Er gibt nur den Anspruch auf, dass die eigene Art die einzige erwachsene Form von Führung ist. 

Die bewusste Vielfalt im Bereich hat ihre eigene Falle. Wer die Förderung verschiedener Profile zum Programm macht, kann an einen Punkt kommen, an dem der Bereich keine gemeinsame Richtung mehr erkennen lässt. Jeder denkt in seiner Sprache, jeder argumentiert auf seine Weise, jeder führt nach eigenem Muster, und am Ende mangelt es an Gemeinsamkeit, an der sich alle orientieren können. Das ist nicht Repertoire, sondern Beliebigkeit. Sie schadet auf andere Weise als die Verengung durch zu starke Prägung.

Nicht jede Zurückhaltung der Führungskraft schafft Raum; manche schafft nur Unklarheit. Es gibt nämlich eine subtile Variante: Manche Führungskräfte weichen vor der eigenen Sichtbarkeit aus. Das sieht aus wie Förderung von Vielfalt, ist aber ein Auflösen der Verantwortung für die gemeinsame Richtung. Die eigenen Führungskräfte merken das oft schneller als deren Mitarbeiter, weil sie ihren Teams erklären müssen, was oben nicht mehr klar gesagt wird. Sie müssen Entscheidungen vertreten, deren Begründung unklar bleibt, und wissen nicht, ob die Zurückhaltung oben noch Vertrauen ist.

Repertoire braucht deshalb sowohl gemeinsame Standards als auch unterschiedliche Wege, ihnen gerecht zu werden. Fehlen die Standards, wird die Vielfalt beliebig; fehlt die Verschiedenheit, verengt sich die Prägung wieder. 

Was am Anfang, wenn man neu die Führungsposition übernommen hat, notwendig ist, verschiebt sich mit der Zeit. Solange die eigene Linie im Bereich noch nicht prägnant geworden ist, hinterlässt Zurückhaltung ein Vakuum. Ist sie verstanden, kippt dieselbe Intensität ins Gegenteil. Was sich im Zeitverlauf ändern muss, ist nicht das eigene Verhalten, sondern das, was man im Bereich zulässt, erwartet und belohnt.

• Schauen Sie auf die drei oder vier Personen, mit denen Sie in den letzten zwölf Monaten am häufigsten gearbeitet haben. Wie unterschiedlich sind sie von Ihnen, nicht in Aufgaben, sondern in Stil, Tempo und Argumentationsweise? Wenn die Antwort lautet, dass es sich im Wesentlichen um Varianten Ihres eigenen Profils handelt, sagt das mehr über die Personalentscheidungen der letzten Jahre als über die Verfügbarkeit geeigneter Köpfe.
  
  
• Wenn Sie sich an die letzten drei wirklich neuen Ideen erinnern, die in Ihrem Bereich entstanden sind: Kamen sie von Menschen, die ähnlich denken wie Sie, oder von solchen, die Sie sonst eher anstrengend finden? Die Antwort ist unangenehm einfach, weil sie meistens für die zweite Gruppe spricht, und weil das die Gruppe ist, der man unbewusst weniger Bühne gibt.
  
  
• Wo halten Sie etwas für Führungsqualität, obwohl es vielleicht nur Ihr eigener Stil ist? Und umgekehrt: Gibt es in Ihrem Bereich Fragen, bei denen niemand mehr eine klare Linie erkennt, weil Sie sich aus der Prägung zurückgezogen haben?
  
  
  

Den eigenen Stil erkennt man bei sich selbst oft zuletzt, weil er sich wie Normalität anfühlt. Vorbildwirkung bleibt notwendig. Aber sie darf nicht zur einzigen Form werden, in der der Bereich denken, entscheiden und führen kann. Die Aufgabe ist nicht, weniger Vorbild zu sein. Die Aufgabe ist, nicht zum einzigen Muster zu werden.