„Sei Vorbild!" – Prägung oder Repertoire?

Woran orientiert sich ein Team an Ihnen — und was richtet zu viel Orientierung an? Eine Führungskraft, an der sich niemand orientiert, hat ein Problem. Eine Führungskraft, an der sich alle orientieren, hat auch eins.

Es gibt eine bestimmte Art von Beobachtung, die Führungskräfte irgendwann an sich selbst machen, wenn sie eine Weile in derselben Position gesessen haben. Sie fällt zuerst in Nebensätzen auf. Ein Bereichsleiter benutzt eine Formulierung, die Sie selbst vor einem halben Jahr in einer Klausur eingeführt hatten. Eine Vorlage trifft die typische Argumentationslinie, die Sie bei strategischen Fragen üblicherweise einschlagen würden. In einem Meeting hören Sie Ihren eigenen Tonfall, wenn jemand etwas Schwieriges erklären muss, der nicht Sie selbst ist.

Das ist meistens kein bewusster Prozess. Niemand kopiert Sie absichtlich. Aber Menschen, die mit Ihnen arbeiten, übernehmen über die Zeit Ihre Sprache, Ihre Argumentationsmuster, Ihre Art, Probleme zu strukturieren. Das ist eine normale Folge von Nähe und Hierarchie, und es ist auch keine Schwäche der Mitarbeiter. Es ist die Art, wie sich Bereiche über Jahre stabilisieren.

Ob das gut oder schlecht ist, lässt sich nicht generell beantworten. Es kommt darauf an, was sonst noch im Bereich vorhanden ist – und auf den Punkt in Ihrer Entwicklung, an dem Sie selbst gerade stehen.

Vorbild sein ist eine der Steuerungsformen, die Organisationen zur Verfügung haben.

Eine zentrale Aufgabe von Führung auf Ihrer Ebene ist, Erwartbarkeit herzustellen. Mitarbeiter müssen wissen, woran sie sich orientieren können – wie Entscheidungen begründet werden, welche Form von Argumenten Gewicht hat, was als professionell gilt. Diese Erwartbarkeit kann nicht in jedem Einzelfall ausgehandelt werden. Sie entsteht durch Beispiele. Wer als Abteilungsleiter über Monate sieht, wie Sie selbst mit schwierigen Konstellationen umgehen, hat ein Modell, an dem er sein eigenes Verhalten ausrichten kann. Das spart enorm viel Abstimmungsenergie. Es macht den Bereich planbar nach innen und vertretbar nach außen.

Wenn diese Vorbildwirkung fehlt, wenn die Führungskraft zwar Aufträge gibt, aber selbst nicht erkennen lässt, nach welchen Maßstäben sie urteilt, entsteht im Bereich eine Sorte von Verunsicherung, die teurer ist als jede Inszenierung. Mitarbeiter müssen dann jedes Mal raten, was angemessen wäre. Sie werden vorsichtiger und nach unten abgesichert. Wer den Vorbild-Imperativ vollständig ablehnt, mit dem Argument, dies fördere Konformismus, hat oft die Funktion nicht verstanden, die Prägung im Alltag tatsächlich erfüllt. Wirkung ist nicht die Frage. Die Frage ist, wie Sie wirken und mit welcher Folge.

Was hier kippt, zeigt sich erst mit den Jahren. Solange die Vorbildwirkung dem Bereich Orientierung gibt, leistet sie, was sie soll. Aber es kommt ein Punkt, an dem sie so erfolgreich wird, dass sie alles andere im Bereich verdrängt.

Das geschieht meistens unauffällig. Sie merken, dass die engsten Mitarbeiter im Lauf der Jahre angefangen haben, Sätze zu beenden, bevor Sie sie ausgesprochen haben. Diskussionen verlaufen kürzer als früher, weil die Argumente schon vorgedacht sind, bevor die Diskussion beginnt. Vorlagen kommen so geschrieben auf den Tisch, wie Sie sie geschrieben hätten. Das fühlt sich nach einer gut eingespielten Maschine an; und in gewisser Hinsicht ist es das auch.

Was in dieser Maschine fehlt, ist allerdings das, was Sie selbst nicht mitbringen. Wenn Sie ein eher analytischer Typ sind, fehlt der intuitive Einwand. Wenn Sie ein sehr entscheidungsfreudiger Typ sind, fehlt die Bremse. Wenn Sie ein vorsichtiger Typ sind, fehlt die mutige Initiative. Ihre Stärken werden zur Stärke des Bereichs, und Ihre Schwächen werden zu seiner Schwäche – nur dass die Schwächen weniger sichtbar sind, weil keiner gern sie anspricht.

Das ist die eigentliche Falle des Vorbilds. Sie liegt nicht in der Anstrengung, perfekt zu wirken. Sie liegt in der unbeabsichtigten Verengung, die entsteht, wenn der eigene Stil zur einzigen Sprache des Bereichs wird. Ein Bereich, der so funktioniert, ist nach innen sehr stabil, aber nach außen verletzlich. Sobald sich die Anforderungen ändern, hat er nur ein Repertoire zur Verfügung – nämlich Ihres! Und wenn dieses Repertoire dann nicht passt, wird das spät bemerkt und schwer korrigiert.

Dass jemand auch nach Jahren noch in diesem Modus bleibt, hat einen Grund. Das Echo der eigenen Sprache im Bereich ist eine Form von Bestätigung, die unter die Haut geht. Wenn man im Meeting hört, wie ein eigener Gedanke aus dem Mund eines anderen kommt, fühlt sich das nicht wie Verlust an, sondern wie Wirkung. Das eigene Profil findet eine Resonanz, die einem im Alltag sonst selten begegnet. Die Prägung leistet damit etwas, was man auf dieser Ebene woanders kaum bekommt – und das macht es einem nicht leicht, sie willentlich zurückzunehmen.

Eine übliche Empfehlung an dieser Stelle lautet: Werden Sie sich selbst gegenüber demütiger. Geben Sie Ihren Mitarbeitern mehr Raum für eigene Wege. Das klingt richtig, aber es ist noch zu kurz gesprungen. Demut ist eine innere Positionierung. Was Ihre Rolle braucht, ist eine konkrete Handlung.

Die Handlung besteht darin, im Bereich aktiv Personen zu fördern, deren Profil sich von Ihrem unterscheidet – und ihnen so viel Bühne zu geben, dass sie tatsächlich wirken können. Das ist mehr als Toleranz. Es ist eine bewusste Entscheidung gegen die eigene Routine. Mit Menschen zu arbeiten, die anders denken als man selbst, ist auch anstrengender. Sie verstehen einander langsamer. Diskussionen verlaufen weniger geradlinig. Man muss sich öfter selbst erklären, weil das, was bei den Ähnlichen ein halber Satz wäre, bei den anderen ein längeres Gespräch verlangt.

Genau diese Anstrengung ist die Investition, die ein Bereich auf Dauer braucht, um sich nicht zu reduzieren. Und sie hat einen Preis. Sie kostet Zeit, Energie und manchmal die schnelle Übereinstimmung in einem Meeting. Aber sie ist die einzige zuverlässige Methode, ein Repertoire aufzubauen, das mehr kann als eine einzelne Person. Wer das ernst nimmt, gibt einen Teil der eigenen Prägung freiwillig auf, weil die eigene Wirkung auf einer bestimmten Stufe der Karriere zu groß werden kann.

Die bewusste Vielfalt im Bereich hat ihre eigene Falle, die seltener benannt wird. Wer die Förderung verschiedener Profile zum Programm macht, kann an einen Punkt kommen, an dem der Bereich keine erkennbare Linie mehr hat. Jeder denkt in seiner Sprache, jeder argumentiert auf seine Weise, und am Ende fehlt die gemeinsame Sache, an der sich alle orientieren können. Das ist nicht Repertoire, sondern Beliebigkeit, und sie schadet dem Bereich auf eine andere Weise als die Verengung durch zu starke Prägung.

Es gibt zudem eine subtilere Variante. Manche Führungskräfte ziehen sich aus der prägenden Rolle zurück, weil sie die Konfrontation mit dem eigenen Stil unangenehm finden. Das sieht zwar aus wie Förderung von Vielfalt. In Wahrheit ist es ein Ausweichen vor der eigenen Sichtbarkeit – die Verantwortung für die Linie des Bereichs wird aufgelöst. Mitarbeiter merken das. Sie wissen meistens schneller als die Führungskraft selbst, dass die Erwartung kein Vertrauensbeweis ist, sondern Abwesenheit in anderer Form.

Prägung ist in den ersten Jahren einer neuen Position oft notwendig und gut. Die Mitarbeiter brauchen Orientierung darüber, wie Sie ticken, was Sie wichtig finden, woran Sie Qualität messen. Wenn Sie in dieser Phase zu zurückhaltend sind, entsteht ein Vakuum, das mit Spekulationen gefüllt wird – und Spekulationen über den Chef sind selten produktiv.

Mit der Zeit verschiebt sich das. Nach etwa ein oder zwei Jahren in derselben Position ist die Orientierung klar. Jeder weiß, wie Sie ticken. Was jetzt fehlt, sind die Stimmen anderer. Wenn Sie an diesem Punkt noch dieselbe Intensität als Vorbild leben wie am Anfang, übersättigen Sie den Bereich. Sie geben weiterhin Antworten auf Fragen, die niemand mehr stellt, und verstellen damit den Raum für Fragen, die noch nicht gestellt wurden.

Eine Führungskraft verändert den eigenen Stil im Lauf der Zeit, weil sich die Anforderungen des Bereichs ändern. Am Anfang braucht der Bereich eher mehr Prägung. Mit der Zeit braucht er eher mehr Repertoire – nicht im eigenen Verhalten, sondern in dem, was man im Bereich aktiv zulässt und erwartet.

• Schauen Sie auf die drei oder vier Personen, mit denen Sie in den letzten zwölf Monaten am häufigsten gearbeitet haben. Wie unterschiedlich sind sie von Ihnen, nicht in Aufgaben, sondern in Stil, Tempo und Argumentationsweise? Wenn die Antwort lautet, dass es sich im Wesentlichen um Varianten Ihres eigenen Profils handelt, sagt das mehr über die Personalentscheidungen der letzten Jahre als über die zufällige Verfügbarkeit geeigneter Köpfe.
  
  
• Wenn Sie sich an die letzten drei wirklich neuen Ideen erinnern, die in Ihrem Bereich entstanden sind: Kamen sie von Menschen, die ähnlich denken wie Sie, oder von solchen, die Sie sonst eher anstrengend finden? Die Antwort ist unangenehm einfach, weil sie meistens für die zweite Gruppe spricht – und weil das die Gruppe ist, der man unbewusst weniger Bühne gibt.
  
  
• Gibt es in Ihrem Bereich Fragen, bei denen niemand mehr eine klare Linie erkennt, weil Sie sich aus der Prägung zurückgezogen haben, ohne dass jemand anderes in den Raum getreten wäre? Wenn ja, ist die nächste Frage: War das Ihre Absicht, oder ist es die unbeabsichtigte Folge eines Rückzugs, den Sie als Zurückhaltung verstanden haben?

Den eigenen Stil erkennt man bei sich selbst oft zuletzt – weil er sich wie Normalität anfühlt. Wer ihn zurücknehmen kann, wenn es der Sache dient, leistet eine der unauffälligsten, aber wichtigsten Führungsarbeiten.