„Brenn für die Sache!“ – Identifikation oder Gelassenheit?

Ohne Identifikation wird aus Arbeit Abwicklung. Ohne Abstand wird aus Identifikation Verbissenheit. Zwischen beiden wechseln zu können, klingt einfacher, als es ist – denn wer sich einmal wirklich mit einer Sache identifiziert hat, gibt diese Identifikation nicht so leicht zurück.

Ein Thema in Ihrem aktuellen Zuständigkeitsbereich beschäftigt Sie gerade überdurchschnittlich. Vielleicht ein Projekt, das Sie selbst angestoßen haben, eine Restrukturierung, die gegen Widerstände durchgesetzt wurde. Oder auch nur ein Kunde, der Sie nachts umtreibt, obwohl es sich um einen von vielen handelt. Sie wissen, welches Thema gemeint ist, wahrscheinlich noch bevor Sie diesen Text zu Ende gelesen haben. Die interessante Frage ist nicht, ob Sie zu viel Energie in die Sache stecken. Sondern: was diese Energie noch tut – neben der Sache. 

Das Übliche an dieser Stelle wäre, zu warnen. Man kennt die Geschichten von Führungskräften, die ihre Projekte in den Abgrund geritten haben, weil sie nicht loslassen konnten, oder die ausbrennen, weil ihre Identifikation mit dem eigenen Bereich keine Grenze mehr kennt.

Organisationen, in denen niemand mehr brennt, erkennt man schnell. Entscheidungen werden getroffen, Projekte laufen, Zahlen stimmen, und doch hat man den Eindruck, einen Verwaltungsakt zu besuchen. Wer das einmal erlebt hat, weiß, warum der Ruf nach Leidenschaft nicht nur Rhetorik ist. Er ist ein Alarmsignal gegen etwas, das sich langsam einnistet, wenn Menschen aufhören, sich mit ihrer Arbeit zu identifizieren.

Commitment schafft etwas, das sich durch Prozesse nicht ersetzen lässt. Es sorgt dafür, dass jemand nachts um halb zwölf noch einmal die Präsentation öffnet, weil ihm beim Zähneputzen ein Widerspruch aufgefallen ist. Es sorgt dafür, dass Fehler früh bemerkt werden, weil jemand sich verantwortlich fühlt, nicht nur zuständig. Es trägt die kleinen, niemandem auffallenden Qualitätssprünge, die den Unterschied ausmachen zwischen einem Projekt, das funktioniert, und einem, das auch dann hält, wenn der Druck steigt. Wer diese Energie beständig unterdrückt, weil er einmal gehört hat, man solle gelassener sein, bekommt nicht mehr Souveränität. Er bekommt die Gleichgültigkeit dessen, den nichts mehr angeht.

Es gibt zudem Situationen, in denen hohe Identifikation besonders gefragt ist, Gründungsphasen und Sanierungen zum Beispiel, in denen ein Projekt ohne den persönlichen Einsatz der Verantwortlichen gar nicht entstehen würde. Wer in solchen Phasen Distanz wahrt, trägt zur Situation nicht bei, was gebraucht wird. Was später zum Reflex werden kann, ist hier zunächst eine passende Reaktion. Hinzu kommt, dass die Organisation selbst Identifikation honoriert: Wer sich einsetzt, fällt positiv auf; wer Distanz hält, gilt schnell als unbeteiligt. Beide Quellen – die sachlich gebotene Identifikation und die strukturelle Belohnung des Einsatzes – wirken zusammen. Was es schwer macht, im Einzelfall zu unterscheiden, was gerade gefragt ist.

Dann aber kommt ein Moment, den man im Nachhinein oft nicht genau datieren kann. Das Projekt, um das es ging, verändert sich unmerklich in seinem Stellenwert. Es war ein Projekt unter mehreren. Es wird nun zum Projekt, an dem etwas hängt, was dort nicht hingehört.

Die erste Veränderung ist meistens sprachlich. „Das Projekt" wird zu „mein Projekt". Dann zu „unser Baby". Irgendwann spricht man so davon, als hätte es einen eigenen Puls. Das ist kein zufälliger Sprachwandel. Es ist ein Signal, dass eine zweite Verbindung entstanden ist, die mit dem eigentlichen Auftrag immer weniger zu tun hat. Die Sache hat aufgehört, eine Aufgabe zu sein. Sie ist zu einem Ort geworden, an dem etwas ausgetragen wird, das über den Auftrag hinausreicht.

Was dort ausgetragen wird, ist bei jedem etwas anderes. Bei einem ist es die Frage, ob er sich in der neuen Rolle beweisen kann. Bei einem anderen geht es darum, nach einer kritischen Phase wieder Boden unter die Füße zu bekommen. Manchmal meldet sich auch etwas Älteres, das mit der Firma gar nichts zu tun hat und in der konkreten Aufgabe nur einen Anknüpfungspunkt gefunden hat, an dem es sich austragen lässt. In jedem dieser Fälle dient das Projekt dann nicht mehr nur dem Unternehmen. Es dient auch dem Verantwortlichen, auf eine Weise, die er sich selbst selten eingesteht.

Die Folgen sind unauffällig, aber folgenreich. Informationen, die gegen das Projekt sprechen, werden später registriert als solche, die dafür sprechen. Einwände werden als Widerstand wahrgenommen, nicht als Beobachtung. Eine Kurskorrektur, die unter normalen Umständen selbstverständlich wäre, fühlt sich plötzlich an wie eine Niederlage. Und die Menschen im Umfeld reagieren oft darauf, bevor der Betreffende selbst es merkt – sie stellen weniger Fragen, weil sie gelernt haben, dass es bei diesem Thema schwieriger geworden ist, mit ihm zu reden.

Gelassenheit hat in der Führungsliteratur einen schlechten Stand, weil sie in der Nähe von Distanz und Unbeteiligtsein steht. Aber sie kann ebenso wertvoll sein wie Identifikation. Sie schützt vor Verbissenheit in Details. Sie erlaubt, in Themen, in denen man nichts mehr beitragen kann, den Raum frei zu machen. Sie macht es möglich, drei Bereiche gleichzeitig zu führen, ohne dass alle drei dieselbe Aufmerksamkeit verlangen. Sie ist die Voraussetzung für Übersicht. Denn wer keine Distanz nehmen kann, sieht nur das Naheliegende.

Auch für Gelassenheit gibt es passende Situationen. Routinephasen, in denen ein Bereich gerade nicht den persönlichen Einsatz der Führungskraft braucht. Übergaben, in denen jemand etwas an einen Nachfolger abgibt und es ihm überlassen muss, eigene Akzente zu setzen.

Wer in solchen Phasen weiterhin mit voller Identifikation arbeitet, erschöpft sich nicht nur selbst – er beschneidet auch andere.

Wer beschließt, gelassener zu werden, produziert selten Beweglichkeit. Aus Identifikation wird Pflichtbewusstsein, später Rollenspiel. Die Arbeit verliert an Reibung und damit an Substanz.

Man kennt solche Personen. Sie reden ruhiger, regen sich nicht mehr auf, treffen Entscheidungen mit professioneller Nüchternheit. Aber irgendetwas ist aus ihnen gewichen, das sie vorher getragen hat. Sie funktionieren tadellos. Nur hat nichts mehr richtig Gewicht, und das merkt man ihnen nach einer Weile an.

Dabei werden sie selten als warnendes Beispiel gesehen, weil sie von außen souverän wirken. In Wahrheit sind sie nicht gelassener geworden. Sie haben gelernt, nicht mehr hinzusehen, was ihnen wichtig war – weil sie einmal erlebt haben, wie teuer dieses Wichtigsein werden kann. Das ist keine erwachsene Distanz, sondern ein Sich-Heraushalten, das nur nach Nähe aussieht.

Die Fähigkeit, um die es hier wirklich geht, hat mit beiden Polen, mit Identifikation und mit Gelassenheit, zu tun, aber nicht einfach mit einem Ausgleich zwischen ihnen. Sie besteht darin, sich identifizieren zu können, solange es der Sache dient, und die Identifikation gelassen zurücknehmen zu können, wenn ihre Zeit abgelaufen ist. Einen Raum betreten, in dem etwas von einem abhängt, und einen Raum verlassen, in dem man nichts mehr beiträgt. Beides mit der gleichen Selbstverständlichkeit.

Wer nur das eine beherrscht, wird verbissen; die andere Einseitigkeit führt zur Leere. Die eigentliche Arbeit liegt im souveränen Wechsel – und der Wechsel wird nicht leichter mit der Erfahrung, sondern schwerer. Denn jede gelungene Identifikation hinterlässt einen Reflex, und dieser meldet sich beim nächsten Projekt ungefragt zurück. Was beim ersten Mal eine bewusste Entscheidung war – sich auf dieses Vorhaben einzulassen –, ist beim fünften Mal ein Automatismus. Genau deshalb braucht der Wechsel besondere Aufmerksamkeit.

• Das Thema, das Sie gerade stark beschäftigt – stellen Sie sich vor, jemand anderes übernähme es morgen. Nicht weil Sie versagt hätten, sondern weil Sie versetzt werden und das Thema jetzt woanders liegt. Der erste Impuls, der Ihnen dabei kommt, zeigt viel. Nicht weil er richtig oder falsch wäre, sondern weil er zeigt, worauf das Brennen tatsächlich gerichtet ist – auf die Aufgabe oder auf etwas, das darüber hinausgeht.
  
  
• Wenn Sie Ihre aktuelle Aufgabenliste ansehen: Welche Themen bearbeiten Sie sachlich ruhig, welche nicht? Bei den ruhigen lohnt eine zweite Frage: Sind sie ruhig, weil sie gut laufen – oder sind sie ruhig, weil die Energie, die Sie einmal dafür hatten, irgendwann aufgebraucht wurde, ohne dass jemand es bemerkt hat? Bei den unruhigen lohnt die Gegenfrage: Liegt die Unruhe im Vorgang selbst begründet – oder in einer anderen Rechnung, die hier gerade beglichen wird?
  
  
• Was würden Sie einem Kollegen raten, dem Sie wohlgesonnen sind, wenn er sich in genau der Situation befände, in der Sie gerade sind? Die Antwort kommt meistens schnell. Und sie weicht meistens von dem ab, was man sich selbst erlaubt.

Sich identifizieren zu können, wenn es die Sache trägt, und zurücktreten zu können, wenn ihre Zeit abgelaufen ist — wer diesen Wechsel ein paarmal an sich vollzogen hat, brennt nicht weniger. Er brennt fokussierter – und merkt irgendwann, dass das Loslassenkönnen nicht das Gegenteil des Brennens ist, sondern seine Bedingung.