„Brenn für die Sache!“ – Identifikation oder Gelassenheit?

Ohne Identifikation wird aus Arbeit Abwicklung. Ohne Abstand wird aus Identifikation Verbissenheit. Zwischen beiden wechseln zu können, gelingt selten auf Anhieb – denn wer sich einmal wirklich mit einer Sache identifiziert hat, gibt diese Identifikation nicht so leicht zurück.

Ein Thema in Ihrem aktuellen Zuständigkeitsbereich beschäftigt Sie gerade überdurchschnittlich. Vielleicht ein Projekt, das Sie selbst angestoßen haben, eine Restrukturierung, die gegen Widerstände durchgesetzt wurde. Oder auch nur ein Kunde, der Sie nachts umtreibt, obwohl es sich um einen von vielen handelt. Sie wissen, welches Thema gemeint ist, wahrscheinlich noch bevor Sie diesen Text zu Ende gelesen haben. Die interessante Frage ist nicht, ob Sie zu viel Energie in die Sache stecken. Sondern: was diese Energie noch tut – neben der Sache. Welche Informationen sie anzieht, welche sie abstößt, wen sie ermutigt zu widersprechen und wen sie vorsichtiger werden lässt.

Organisationen, in denen niemand mehr brennt, erkennt man schnell. Entscheidungen werden getroffen, Projekte laufen, Zahlen stimmen, und doch hat man den Eindruck, einen Verwaltungsakt zu besuchen. Wer das einmal erlebt hat, weiß, warum der Ruf nach Leidenschaft nicht nur Rhetorik ist. Er ist ein Alarmsignal gegen etwas, das sich langsam einnistet, wenn Menschen aufhören, sich mit ihrer Arbeit zu identifizieren.

Commitment schafft etwas, das sich durch Prozesse nicht ersetzen lässt. Es sorgt dafür, dass jemand nachts um halb zwölf noch einmal die Präsentation öffnet, weil ihm beim Zähneputzen ein Widerspruch aufgefallen ist. Es sorgt dafür, dass Fehler früh bemerkt werden, weil jemand sich verantwortlich fühlt, nicht nur zuständig. Es trägt die kleinen, niemandem auffallenden Qualitätssprünge, die den Unterschied ausmachen zwischen einem Projekt, das funktioniert, und einem, das auch dann hält, wenn der Druck steigt. Wer diese Energie beständig unterdrückt, weil er einmal gehört hat, man solle gelassener sein, bekommt nicht mehr Souveränität. Er bekommt die Gleichgültigkeit dessen, den nichts mehr angeht.

Auf einer Führungsposition bleibt diese Energie selten privat. Wer für eine Sache brennt, sendet ein Signal darüber, welche Themen im Bereich besonderes Gewicht haben. Führungskräfte und Mitarbeiter richten ihre Aufmerksamkeit daran aus. Sie investieren mehr Zeit, wählen ihre Argumente sorgfältiger und überlegen genauer, wann sie widersprechen. Identifikation erzeugt deshalb nicht nur Energie. Sie steuert Aufmerksamkeit.

Es gibt Situationen, in denen hohe Identifikation besonders gefragt ist, Gründungsphasen und Sanierungen zum Beispiel, in denen ein Projekt ohne den persönlichen Einsatz der Verantwortlichen gar nicht entstehen würde. Wer in solchen Phasen Distanz wahrt, trägt zur Situation nicht bei, was gebraucht wird. Was später zum Reflex werden kann, ist hier zunächst eine passende Reaktion.

Hinzu kommt, dass die Organisation selbst Identifikation honoriert: Wer sich einsetzt, fällt positiv auf; wer Distanz hält, gilt schnell als unbeteiligt. Beide Quellen – die sachlich gebotene Identifikation und die strukturelle Belohnung des Einsatzes – wirken zusammen. Was es schwer macht, im Einzelfall zu unterscheiden, was gerade gefragt ist.

Dann aber kommt ein Moment, den man im Nachhinein oft nicht genau datieren kann. Das Projekt, um das es ging, verändert sich unmerklich in seinem Stellenwert. Es war ein Projekt unter mehreren. Es wird nun zum Projekt, an dem etwas hängt, was dort nicht hingehört.

Gefährlich wird Identifikation nicht dort, wo jemand für einen Auftrag einsteht. Gefährlich wird sie dort, wo sich der Auftrag unmerklich mit der eigenen Lösung verbindet. Solange man für das Ziel kämpft, bleibt Kurskorrektur möglich. Wenn man beginnt, die eigene Vorgehensweise mit dem Ziel zu verwechseln, fühlt sich jede Korrektur wie eine Niederlage an.

Die erste Veränderung ist meistens sprachlich. „Das Projekt" wird zu „mein Projekt". Dann zu „unser Baby". Irgendwann spricht man so davon, als hätte es einen eigenen Puls. Das ist kein zufälliger Sprachwandel. Es ist ein Signal, dass eine zweite Verbindung entstanden ist, die mit dem eigentlichen Auftrag immer weniger zu tun hat. Die Sache hat aufgehört, eine Aufgabe zu sein. Sie ist zu einem Ort geworden, an dem etwas ausgetragen wird, das über den Auftrag hinausreicht.

Was dort ausgetragen wird, ist bei jedem etwas anderes. Bei einem ist es die Frage, ob er sich in der neuen Rolle beweisen kann. Bei einem anderen geht es darum, nach einer kritischen Phase wieder Boden unter die Füße zu bekommen. Manchmal meldet sich auch etwas Älteres, das mit der Firma gar nichts zu tun hat und in der konkreten Aufgabe nur einen Anknüpfungspunkt gefunden hat, an dem es sich austragen lässt. In jedem dieser Fälle dient das Projekt dann nicht mehr nur dem Unternehmen. Es dient auch dem Verantwortlichen, auf eine Weise, die er sich selbst selten eingesteht.

Die Folgen sind unauffällig, aber folgenreich. Informationen, die gegen das Projekt sprechen, werden später registriert als solche, die dafür sprechen. Einwände werden als Widerstand wahrgenommen, nicht als Beobachtung. Eine Kurskorrektur, die unter normalen Umständen selbstverständlich wäre, fühlt sich plötzlich an wie eine Niederlage.

Und das Umfeld beginnt nicht mehr nur, das Projekt zu bearbeiten, sondern auch die Beziehung der Führungskraft zu diesem Projekt verändert sich. Man überlegt genauer, welche Einwände man anspricht, welche besser warten können und welche Formulierung weniger Widerstand auslöst. Spätestens an diesem Punkt ist Identifikation keine private Energiequelle mehr. Sie verändert die Kommunikation im gesamten Bereich.

Auf höheren Führungsebenen ist Gelassenheit vor allem eine Fähigkeit zur Steuerung der eigenen Aufmerksamkeit. Wer innerlich an einem Thema festhält, gibt ihm oft mehr Zeit, mehr Energie und mehr Präsenz, als es sachlich noch rechtfertigt. Diese Aufmerksamkeit fehlt an anderer Stelle. Gelassenheit ist deshalb keine Frage der inneren Ruhe. Sie ist eine Form von Urteilsfähigkeit.

Auch für Gelassenheit gibt es passende Situationen. Routinephasen, in denen ein Bereich gerade nicht den persönlichen Einsatz der Führungskraft braucht. Übergaben, in denen jemand etwas an einen Nachfolger abgibt und es ihm überlassen muss, eigene Akzente zu setzen.

Wer in solchen Phasen weiterhin mit voller Identifikation arbeitet, erschöpft sich nicht nur selbst – er beschneidet auch andere.

Wer beschließt, gelassener zu werden, produziert selten Beweglichkeit. Aus Identifikation wird Pflichtbewusstsein, später Rollenspiel. Die Arbeit verliert an Reibung und damit an Substanz.

Man kennt solche Personen. Sie reden ruhiger, regen sich nicht mehr auf, treffen Entscheidungen mit professioneller Nüchternheit. Aber irgendetwas ist aus ihnen gewichen, das sie vorher getragen hat. Sie funktionieren tadellos. Nur hat nichts mehr richtig Gewicht, und das merkt man ihnen nach einer Weile an.

Dabei werden sie selten als warnendes Beispiel gesehen, weil sie von außen souverän wirken. In Wahrheit sind sie nicht gelassener geworden. Sie haben gelernt, nicht mehr hinzusehen, was ihnen wichtig war – weil sie einmal erlebt haben, wie teuer dieses Wichtigsein werden kann. Das ist keine erwachsene Distanz, sondern ein Sich-Heraushalten, das nur nach Nähe aussieht.

Die Fähigkeit, um die es hier wirklich geht, hat mit beiden Polen, mit Identifikation und mit Gelassenheit, zu tun, aber nicht einfach mit einem Ausgleich zwischen ihnen. Sie besteht darin, sich identifizieren zu können, solange es der Sache dient, und die Identifikation gelassen zurücknehmen zu können, wenn ihre Zeit abgelaufen ist. Einen Raum betreten, in dem etwas von einem abhängt, und einen Raum verlassen, in dem man nichts mehr beiträgt. Beides mit der gleichen Selbstverständlichkeit.

Wer nur das eine beherrscht, wird verbissen; die andere Einseitigkeit führt zur Leere. Die eigentliche Arbeit liegt im souveränen Wechsel – und der Wechsel wird nicht leichter mit der Erfahrung, sondern schwerer. Denn jede gelungene Identifikation hinterlässt einen Reflex. Und dieser meldet sich beim nächsten Projekt ungefragt zurück. Man erinnert sich daran, dass genau dieser persönliche Einsatz ein Projekt gerettet, Widerstände überwunden oder eine Transformation möglich gemacht hat. Was damals richtig war, meldet sich beim nächsten Thema wieder als scheinbar bewährte Führungsenergie. Gerade erfolgreiche Identifikation wird deshalb selten als Risiko erkannt. Genau deshalb braucht der Wechsel besondere Aufmerksamkeit.

• Das Thema, das Sie gerade stark beschäftigt – stellen Sie sich vor, jemand anderes übernähme es morgen. Nicht weil Sie versagt hätten, sondern weil Sie versetzt werden und das Thema jetzt woanders liegt. Der erste Impuls, der Ihnen dabei kommt, zeigt viel. Nicht weil er richtig oder falsch wäre, sondern weil er zeigt, worauf das Brennen tatsächlich gerichtet ist – auf die Aufgabe oder auf etwas, das darüber hinausgeht.
  
  
• Wenn Sie Ihre aktuelle Aufgabenliste ansehen: Welche Themen bearbeiten Sie sachlich ruhig, welche nicht? Bei den ruhigen lohnt eine zweite Frage: Sind sie ruhig, weil sie gut laufen – oder sind sie ruhig, weil die Energie, die Sie einmal dafür hatten, irgendwann aufgebraucht wurde, ohne dass jemand es bemerkt hat? Bei den unruhigen lohnt die Gegenfrage: Liegt die Unruhe im Vorgang selbst begründet – oder in einer anderen Rechnung, die hier gerade beglichen wird?
  
  
• Bei welchem Thema sprechen Ihre Mitarbeiter heute vorsichtiger mit Ihnen als bei anderen? Liegt das daran, dass die Sache besonders komplex ist oder daran, dass alle gelernt haben, wie viel Ihnen daran liegt?

Sich identifizieren zu können, wenn es die Sache trägt, und zurücktreten zu können, wenn ihre Zeit abgelaufen ist — wer diesen Wechsel ein paarmal an sich vollzogen hat, brennt nicht weniger. Er hält die Sache nur wieder für größer als sich selbst. Und merkt irgendwann, dass das nicht das Gegenteil des Brennens ist, sondern seine Bedingung.