„Schütze dein Team!" – Entlastung oder Zumutung?

Manchmal ist es Fürsorge. Manchmal ist es etwas, das sich nur als Fürsorge ausgibt. Von außen sind die beiden nicht zu unterscheiden. Und von innen meistens auch nicht.

Der Vorstand kippt eine zusätzliche Aufgabe in den Bereich, kurze Frist, schlechter Moment, das Team ohnehin am Anschlag. Sie sehen die Runde an und sagen: Das fange ich ab. Sie nehmen es an sich, verhandeln im Hintergrund, halten den Rücken frei. Abends sind Sie erledigt und zufrieden. Sie haben Ihre Leute geschützt.

Und vielleicht haben Sie das. Es kann genau richtig gewesen sein. Ein Team, das jede Welle ungefiltert abbekommt, arbeitet irgendwann nur noch im Alarm, und im Alarm wird nichts besser. Führung heißt an dieser Stelle, nicht jede Zumutung weiterzureichen, nur weil sie von oben kommt. Sie sitzen an der Schnittstelle. Sonst sitzt da keiner.

Jemandem etwas zuzumuten, ist manchmal unangenehm. Sie sehen die Runde an und wissen, was kommt, wenn Sie es nicht selbst nehmen: das kurze Schweigen, der Blick auf den Kalender, der Satz, dass das jetzt auch noch dazukommt. Und dann stehen Sie da als der, der es mitgebracht hat.

Wer die Last an sich zieht, erspart sich genau diesen Moment. Das Abnehmen beruhigt dann nicht das Team. Es beruhigt den, der abnimmt. Und weil es sich anfühlt wie Fürsorge, merkt man nicht, dass man gerade vor allem sich selbst geschont hat.

Es gibt eine zweite Variante derselben Bewegung. Manchmal schützt man das Team nicht vor dem Vorstand, sondern sich selbst vor dem Gespräch mit dem Vorstand. Dann wird nach unten abgefedert, was nach oben hätte geklärt werden müssen: Priorität, Frist, Ressource, Qualität. Der Bereich zahlt dann für eine Verhandlung, die an der richtigen Stelle nicht geführt wurde.

Hinzu kommt ein Gewinn, der noch schwerer einzugestehen ist. Wer abfängt, wird gebraucht. Wer rettet, spürt Bedeutung. Die eigene Erschöpfung bekommt einen Sinn: Ohne mich wäre es nicht gegangen. Auch das kann sich wie Fürsorge anfühlen, obwohl es die eigene Rolle größer macht, als sie für die Entwicklung des Teams sein sollte.

Die Frage, die das auseinanderhält, ist unbequem. Wenn Sie etwas abfangen, tun Sie es, weil das Team es nicht tragen kann? Oder weil Sie es schlecht ertragen würden, ihm dabei zuzusehen? Oder weil das schwierigere Gespräch eigentlich an anderer Stelle geführt werden müsste? Die erste Antwort kann Führung sein. Die zweite ist Selbstberuhigung im Gewand der Fürsorge. Die dritte ist vermiedene Klärung, die sich als Schutz nach unten tarnt.

Man könnte es dabei belassen. Doch es gibt etwas, das schwerer wiegt, weil es nicht die Selbsttäuschung trifft, sondern die ehrliche Fürsorge.

Nehmen wir an, Sie schützen aus den besten Gründen. Keine Täuschung, echte Sorge, jedes Mal. Über die Jahre stellt sich trotzdem eine Folge ein, die so nie beabsichtigt war. Ein Team, das nie der vollen Wucht einer anspruchsvollen Lage ausgesetzt war, hat nie erfahren, dass es sie aushält. Belastbarkeit entsteht nicht dadurch, dass man sie zugesprochen bekommt. Sie entsteht durch die Erfahrung, eine schwierige Lage selbst bewältigt zu haben.

Noch etwas verändert sich. Das Team lernt nicht nur weniger Belastbarkeit. Es lernt auch etwas über Rollen. Schwierige Situationen gehören dann nicht mehr selbstverständlich zu seinem Verantwortungsbereich, sondern zum Verantwortungsbereich der Führungskraft. Was ursprünglich Schutz war, wird allmählich zur Erwartung.

In größeren Organisationen bleibt dieser Mechanismus selten auf einer Ebene stehen. Bereichsleiter schützen Abteilungsleiter, diese schützen Teamleiter, diese ihre Teams. Auf jeder Ebene geschieht es aus nachvollziehbaren Gründen. Und auf jeder Ebene wächst zugleich die Erwartung, dass schwierige Zumutungen zuerst nach oben gehören. So entsteht schrittweise ein Bereich, der Belastung nicht mehr verarbeitet, sondern weiterreicht.

Dann kippt die Sache, ohne dass jemand etwas falsch macht. Sie sehen die wachsende Empfindlichkeit und schließen daraus, das Team brauche noch mehr Schutz. Also schützen Sie mehr. Der Schutz erzeugt die Schutzbedürftigkeit, die er dann bedient. Kein Fehler in der Ausführung. Die Logik der Sache, leise, jahrelang, gegen die beste Absicht.

Das ist der Punkt, an dem „Schütze dein Team!“ sich gegen das Team wendet. Nicht weil zu wenig geschützt wurde. Weil zu zuverlässig geschützt wurde.

Dieselbe Bewegung gibt es bei einer Last, die nicht von außen kommt. Jemand aus Ihrem Team sieht eine Lage ganz anders als Sie und überlegt, ob er es sagt. Das kostet ihn etwas: Er macht sich sichtbar, er kann danebenliegen, er stellt sich womöglich gegen jemanden, mit dem er weiterarbeiten muss. Auch davor lässt sich ein Team schützen, indem man ihm die Gelegenheit erspart. Indem unangenehme Themen gar nicht erst aufgemacht werden, indem Kritik weichgespült wird, indem man einen Einwand bereitwillig aufnimmt, dann aber nichts damit tut. 

Hier ist die Führungskraft nicht an der Schnittstelle, sondern selbst die Ursache. Ob beim nächsten Mal noch jemand etwas sagt, hängt daran, was beim letzten Mal daraus geworden ist. Ein Team, das erlebt hat, dass ein Einwand etwas verändert, bringt wieder einen. Eines, in dem Einwände höflich zur Kenntnis genommen werden und folgenlos bleiben, hört nach drei Anläufen damit auf, und ist dann still, nicht einig.

Dasselbe gilt für den Widerspruch, der Sie gar nicht meint. Wenn in einer Runde jemand einen Kollegen abräumt, mit einem Blick, einer Bemerkung, einem Verweis auf dessen letzte Fehleinschätzung, dann sitzen Sie dabei. Was Sie in diesem Moment tun, entscheidet mehr über den Bereich als jede Aussage über Zusammenarbeit. Wer es stehen lässt, hat nicht neutral reagiert, sondern zugestimmt. Und die anderen im Raum haben es so verstanden. Das ist die stillste Form dieser Kippbewegung: Man schont ein Team so lange davor, sich mit einer eigenen Sicht zu zeigen, bis sich niemand mehr traut.

Heißt das, man soll die Lasten einfach weiterleiten und es Zutrauen nennen? Nein, das wäre eine eigene Falle. Im Modus des „Das traue ich euch zu“ lässt es sich genauso bequem einrichten wie im Modus des Abschirmens. Wer jede Last weiterreicht und sich dabei zurücklehnt, hat kein Vertrauen geschenkt, sondern sich herausgehalten.

Die Alternative zum Abnehmen ist nicht das Durchreichen. Sie ist das Zumuten bei gleichzeitiger Greifbarkeit. Führung besteht oft darin, eine Last stehen zu lassen und zugleich die Bedingungen dafür zu schaffen, dass sie getragen werden kann und im kritischen Moment ansprechbar bleiben.

Der Unterschied, den ein Team sofort spürt, ist der, ob jemand zumutet und greifbar bleibt, wenn es eng wird, oder zumutet und dann nicht mehr da ist. Nur das Erste ist Führung.

Die Pointe ist nicht, sich zwischen Schützen und Zumuten zu entscheiden. Das wäre ein Stil als Rezept, und ein Stil nimmt einem das Entscheiden ab. Die Pointe ist, dass beide Reflexe, der zum Abfangen und der zum Durchreichen, sich von innen wie Verantwortung anfühlen und es manchmal nicht sind.

Was bleibt, ist die Arbeit, das im einzelnen Fall auseinanderzuhalten. Sie ist undankbar, weil sie unsichtbar ist. Niemand sieht die Last, die Sie zu Recht abgefangen haben, und niemand dankt Ihnen, wenn Sie sie zu Recht haben stehen lassen.

• Die letzte Last, die Sie abgefangen haben: Konnte das Team sie wirklich nicht tragen, oder hätten Sie es schlecht ausgehalten, zuzusehen?
  
  
• Wann hat zuletzt jemand aus Ihrem Team etwas gesagt, das Sie nicht hören wollten? Und was ist danach damit passiert?
  
  
• Wenn Ihr Bereich morgen eine harte Lage ohne Sie als Puffer durchstehen müsste: Würde er daran wachsen oder daran scheitern? Und was davon hat mit Ihrer bisherigen Schutzpraxis zu tun?
  
  
  

Der Schutz, den ein Team am dringendsten braucht, ist nicht der vor jeder Last. Es ist der vor einer Führungskraft, die ihre eigene Unentbehrlichkeit für Fürsorge hält.