„Sei transparent!“ – Offenheit oder Auswahl?

Teams spüren, wenn ihnen etwas vorenthalten wird. Das ist der eine Teil der Wahrheit. Teams können mit unsortierter Information oft nicht arbeiten, das ist der andere. Welcher der beiden Teile in einem konkreten Fall mehr Gewicht hat, lässt sich nicht aus einem Führungsleitbild ableiten. Es verlangt eine Entscheidung, die nicht delegiert werden kann.

Donnerstagnachmittag, Strategiesitzung. Der Vorstand diskutiert ein Szenario: eine mögliche Zusammenlegung zweier Bereiche, eine denkbare Veränderung von Prioritäten, ein Was-wäre-wenn mit zwanzig Prozent Wahrscheinlichkeit. Nichts ist entschieden. Die Sitzung endet.

Am nächsten Morgen im Bereichsmeeting steht eine Frage im Raum, die nicht offen ausgesprochen wird, aber in jedem Gesicht zu lesen ist: Was war denn gestern im Vorstand? Sie haben zwei Möglichkeiten. Sie können sagen, es sei nichts Besonderes gewesen, und damit ein Gefühl bestätigen, dass Sie zu den Eingeweihten gehören, die nicht alles teilen. Oder Sie können sagen, was tatsächlich besprochen wurde, und sich fair und ehrlich fühlen. Sie wählen die zweite Variante. „Ich bin ganz offen zu euch: Es gibt da Überlegungen, mit Bereich X zu fusionieren. Aber bitte keine Panik, es ist nur eine Idee."

Was Sie an diesem Morgen getan haben, fühlt sich wie Transparenz an. Was Sie am Nachmittag feststellen, sieht anders aus. Sie merken, dass die Stimmung in den Teams bis zum Abend gekippt ist, ohne dass etwas davon der Information selbst gegolten hätte. Und Sie fragen sich, ob Sie etwas falsch gemacht haben, obwohl Sie nur ehrlich sein wollten.

Wenn in einer Abteilung über Monate die Chefin wortkarg aus dem Vorstandsmeeting kommt und auf Nachfragen ausweicht, entsteht ein Klima, in dem die Leute anfangen, selbst zu deuten. Aus Vermutung wird Unsicherheit, aus Unsicherheit Misstrauen. In einer solchen Atmosphäre ist der Impuls, offener zu werden, sachlich begründet. Wer seinem Team zeigt, dass er Informationen, die er teilen kann, teilt, baut Vertrauen auf.

Wer hingegen überall ganz offen sein will, entlastet manchmal die eigene Rolle. Er spürt die Asymmetrie weniger und steht weniger sichtbar auf der Seite derer, die auswählen, was gesagt wird und was nicht. Auch das ist legitim, solange es bewusst bleibt.

Kritisch wird es bei der Frage, was mit der Information geschehen soll, nachdem sie geteilt wurde.

Organisationen arbeiten nicht mit Information im Rohzustand. Sie arbeiten mit Information, die jemand verstanden, eingeordnet und gewichtet hat. Ein Szenario mit zwanzig Prozent Wahrscheinlichkeit ist für den Vorstand ein Rechenspiel, eines von mehreren Gedankenexperimenten, die in einer Strategiesitzung durchgespielt werden. Für die Mitarbeiter im betroffenen Bereich ist dasselbe Szenario keine Wahrscheinlichkeit, sondern eine Möglichkeit. Und Möglichkeiten werden in Unsicherheit meist eher gefürchtet als abgewogen.

Wer die Information ungefiltert durchreicht, übersieht diesen Bedeutungsunterschied. Was beim Vorstand ein Nachdenken war, wird im Bereich eine Bedrohung. Und zwar ohne dass irgendjemand etwas Unehrliches getan hätte.

Das ist die Stelle, an der das Teilen nicht mehr Transparenz ist, sondern etwas anderes. Genauer wäre: Verantwortungsweitergabe. Die Führungskraft hat die Information, und mit ihr die Last, sie zu deuten. Indem sie die Information ungefiltert weitergibt, gibt sie auch die Deutungslast an Mitarbeiter weiter, die weder die Zeit noch den Kontext haben, um sie zu bewältigen. Das ist keine Offenheit. Es ist eine Entlastung, die sich als Offenheit ausgibt.

Das ist besonders heikel, weil die Entlastung oft nicht bewusst ist. Die Führungskraft, die im Bereichsmeeting vom Szenario erzählt, fühlt sich ehrlich, nicht bequem. Aber was sie nicht getan hat, ist die Arbeit, die zwischen dem Hören und dem Weitergeben liegen müsste: die Information zu gewichten, in den Kontext des Bereichs einzuordnen und zu entscheiden, welcher Teil ihm dient. Diese Arbeit ist anstrengend. Sie verlangt Urteil, nicht nur Weitergabe. Und genau deshalb wird sie manchmal übersprungen.

Eine besondere Form der Offenheit ist das vertrauliche Gespräch mit einem einzelnen Mitarbeiter. „Ich sage dir das jetzt mal im Vertrauen, aber bitte behalt es für dich." Dieser Satz wirkt wie eine Auszeichnung für den Empfänger. Er ist es nicht. Er ist eine Last.

Was die Führungskraft in diesem Moment tut, ist eine Verlagerung: Sie nimmt die Belastung der Verschwiegenheit von sich und gibt sie einem Mitarbeiter. Dieser muss jetzt wissen, was er seinen Kollegen nicht erzählen darf, und er muss bei jedem Gespräch im Kollegenkreis darauf achten, sich nicht zu verraten. Manche Mitarbeiter sehen das als eine Ehrung an. Für viele ist es ein Loyalitätskonflikt, den sie nicht gewählt haben. Sie tragen etwas, das ihnen nicht gehört, und sie können es niemandem weitergeben, jedenfalls sollen sie es nicht.

Diese Verlagerung ist subtil, weil sie nach Nähe aussieht. Die scheinbare Nähe ist eine Entlastung auf Kosten Dritter. Was an dieser Stelle gefordert ist, ist, das Nicht-Wissen-Dürfen und das Nicht-Sagen-Dürfen selbst zu tragen, auch wenn es belastet, und nicht in Einzelgespräche zu kippen, die später niemandem wirklich geholfen haben, aber dem eigenen Einsamkeitsgefühl in der Zwischenzeit Gesellschaft leisteten.

Zur Aufgabe der Position gehört auch, dass nicht alles, was man weiß, mit allen geteilt werden sollte. Auswahl ist nicht die Gegenthese zur Offenheit. Sie ist die Arbeit, die zwischen Wissen und Weitergeben liegt.

Eine Führungskraft muss nicht nur entscheiden, ob eine Information wahr ist, sondern ob sie im jeweiligen Moment brauchbar, tragbar und einordnungsfähig ist. Manchmal besteht Transparenz gerade nicht darin, alles zu sagen, sondern das zu sagen, womit der Bereich arbeiten kann. Und manchmal besteht Führung darin, eine Information vorläufig zu halten, bis aus einem Gedankenspiel eine Richtung, aus einer Möglichkeit eine Entscheidung oder aus einem Signal eine belastbare Lage geworden ist.

Oder Sie entscheiden, im Bereichsmeeting nichts aus der Vorstandssitzung weiterzugeben. Nicht weil Sie geprüft haben, was der Bereich jetzt braucht, sondern weil Sie die Unruhe vermeiden wollen, die eine halbe Information auslösen könnte. Das kann für diesen einen Morgen richtig sein.

Der Preis fällt erst später an. Für Sie selbst: Sie tragen das Gewicht allein. Was Sie nicht weitergeben, müssen Sie zurückhalten, über Wochen, ohne jemanden im Bereich, mit dem Sie es einordnen könnten. Für den Bereich: Die Frage, die im Bereichsmeeting im Raum stand, verschwindet nicht. Die Leute deuten selbst. Und die Rechnung „Was ich nicht erfahre, muss schlecht sein“ ist zwar nicht unbedingt richtig. Aber sie ist stabil, und jeder Tag Ihres Schweigens gibt ihr recht.

Auch das ist keine Auswahl. Es ist ein Ausweichen, das sich als Schutz ausgibt. Die Arbeit, die hier übersprungen wird, ist dieselbe wie beim schnellen Weitergeben, nur von der anderen Seite: zu prüfen, welcher Teil der Information dem Bereich gerade dient, statt die Frage durch pauschales Schweigen aus der Welt zu schaffen.

Was auf der zweiten Ebene tatsächlich gebraucht wird, ist weder die Doktrin der totalen Offenheit noch das Prinzip des vorsorglichen Schweigens. Es ist eine laufende Reflexion: Welche Information dient meinem Bereich, wenn sie jetzt geteilt wird, und welche dient ihm, wenn sie erst später oder gar nicht geteilt wird?

Wichtig ist die Unterscheidung zur Geheimnistuerei. Auswahl ist nicht das Vorenthalten von Information, um Macht zu behalten oder Mitarbeiter klein zu halten. Wer das tut, vermeidet dieselbe Urteilsleistung wie bei der schnellen Weitergabe, nur in entgegengesetzter Richtung. Beides erspart die Urteilsleistung, die zur Position gehört. Die Frage, um die es hier geht, lautet: Was ist zu welchem Zeitpunkt in welcher Form für den Bereich sinnvoll und tragbar?

Diese Frage ist fast nie eindeutig. Sie verlangt eine Prüfung und Selektion an mehreren Stellen. Ist die Information gesichert, oder ist sie ein Gedankenspiel? Hat der Bereich die Fähigkeit, mit ihr umzugehen? Und worum geht es eigentlich, wenn sie geteilt werden soll, um die Sache, oder um die eigene Last, die man nicht alleine tragen will?

Wer sich diese Fragen stellt, wird nicht automatisch zurückhaltender. Er wird nur bewusster. Manchmal wird er mehr teilen als vorher, weil er merkt, dass der Bereich die Information gut einordnen kann. Manchmal wird er weniger teilen, weil er merkt, dass das, was er teilen möchte, den Bereich mehr belastet als trägt. In beiden Fällen hat er die Auswahl verantwortet, die zur Führung gehört.

• Erinnern Sie sich an eine kürzlich geteilte Information, bei der Sie im Nachhinein gemerkt haben, dass die Reaktion Ihres Teams anders war als erwartet. War es eine in den Kontext gestellte Entscheidung oder ein unsortiertes Gedankenspiel?

• Wann haben Sie zuletzt eine Information geteilt, die der Bereich einordnen konnte und mit der er gut arbeiten konnte? Wenn Ihnen ein klares Beispiel einfällt, ist das Offenheit, die zur Position passt. Wenn Ihnen kein Beispiel einfällt, lohnt die Frage, ob Sie eher zu wenig teilen, oder ob Sie zu viel teilen, ohne dass etwas davon eine Wirkung hat.

• Haben Sie im Team eine oder zwei Personen, denen Sie regelmäßig Dinge „im Vertrauen" erzählen, die andere nicht wissen sollen? Wenn ja: Dient es in erster Linie Ihnen selbst, weil Sie das Gewicht einer Information nicht allein tragen möchten? Falls das zutrifft: Wer im Haus wäre die richtige Adresse für dieses Gewicht? Und was hält Sie davon ab, es dorthin zu tragen?

Wer zwischen Offenheit und Auswahl unterscheiden kann, leistet eine der unsichtbaren Führungsarbeiten. Er teilt nicht, um sich zu entlasten, und schweigt nicht, um sich zu schützen. Meist gelingt sie gerade dann, wenn niemand sie bemerkt.