„Sei Teamplayer!" – Kooperation oder Konkurrenz?

Wer sich mit Kollegen auf eine gemeinsame Linie einigt, stärkt eine Organisation, die ohne solche Einigungen in Einzelinteressen zerfiele. Für die Interessen der eigenen Rolle einzutreten ist die andere Seite, und ob sie im konkreten Fall die richtige war, weiß man meist erst danach.

In fast jeder Zielvereinbarung auf der zweiten Ebene steht die Forderung nach guter Zusammenarbeit mit den Kollegen, schwarz auf weiß, als ausgemachte Tugend. Es gibt aber eine zweite Anforderung, die genauso ernst gemeint ist: dass man die eigenen Themen auch gegen Widerstand durchsetzt. Die steht dort gerade nicht. Sie wird halblaut mitgegeben, im Vieraugengespräch, fast augenzwinkernd. Offiziell zählt der Teamplayer; die Durchsetzung muss man liefern, ohne dass jemand sie ins Leitbild schreibt. Erst im Alltag fällt auf, dass beide Hälften gleich wichtig sind und sich trotzdem oft gegenseitig aufheben.

Organisationen bestehen aus vielen Bereichen, die aufeinander angewiesen sind. Vertrieb und Entwicklung, Produktion und Einkauf, Controlling und alle anderen, kein Bereich ist allein erfolgreich. Wenn auf der zweiten Ebene die Kollegenbeziehungen zerrüttet sind, spüren das die operativen Ebenen sehr schnell: Kundengeschäfte leiden, Projekte dauern länger, Abstimmungen werden zum Hindernislauf, der Informationsfluss wird zäh. Das ist kein weiches Thema, sondern ein hartes, weil es sich in Ergebnissen niederschlägt, auch wenn diese die Ursache nicht sichtbar machen.

Wer in diesem Feld bewusst als verlässlicher Kollege handelt, schafft eine Grundlage, ohne die die eigene Bereichsführung keinen festen Boden hätte. Der Nachbarbereichsleiter, mit dem man im letzten Jahr in schwierigen Fragen eine gemeinsame Linie gefunden hat, wird im laufenden Jahr eher bereit sein, eine Ressourcenknappheit des eigenen Bereichs konstruktiv zu behandeln. Dieses Beziehungskapital taucht in keiner Bilanz auf, aber es entscheidet häufiger über den Erfolg des eigenen Bereichs als mancher einzelne Konflikt, in dem man sich durchgesetzt hat.

Ebenso ernst zu nehmen ist die andere Seite. Konkurrenz zwischen Bereichen ist kein Betriebsunfall, den man durch mehr Zusammenarbeit beseitigen könnte. Sie ist der notwendige Weg, auf dem unterschiedliche Funktionen ihre jeweiligen Aufgaben überhaupt erfüllen.

Das Controlling hat die Aufgabe, die Performance der Organisation zu sichern. Der Vertrieb hat die Aufgabe, die Marktposition durch Abschlüsse zu verbessern. Das sind unterschiedliche Aufgaben mit unterschiedlichen Logiken, und sie müssen zwangsläufig in Spannung zueinander stehen. Ein Controlling, das vom Vertrieb gemocht werden möchte, hat seine Aufgabe schon halb aufgegeben. Ein Vertrieb, der dem Controlling nie widerspricht, hat die seine ebenfalls halb aufgegeben. Wenn beide sich in jeder Frage einigen, ist etwas schiefgelaufen, nicht weil die Zusammenarbeit gelungen wäre, sondern weil eine der beiden Funktionen nicht mehr liefert, was ihre Rolle verlangt.

Wer das versteht, sieht die Reibung zwischen den eigenen Interessen und denen der Kollegen nicht als Fehler, sondern als Zeichen dafür, dass die Organisation noch funktioniert. Sie ist die Form, in der die verschiedenen Perspektiven aufeinandertreffen und koordiniert werden. Ohne sie bliebe nur ein lauer Kompromiss, der meist niemandem wirklich nützt.

Damit ist eine Schieflage angelegt, die mit den beiden Werten selbst nichts zu tun hat, sondern damit, wie sie kommuniziert werden. Kooperation und Konkurrenz liegen nämlich gar nicht auf derselben Ebene. Kooperation bezieht sich auf das Spielfeld, das die Bereiche miteinander am Laufen halten, den gemeinsamen Boden, auf dem überhaupt verhandelt werden kann. Konkurrenz bezieht sich auf die Spielzüge, die auf diesem Spielfeld gemacht werden, die Vertretung der eigenen Funktion im konkreten Fall.

Das erklärt, warum nur die eine Hälfte im Leitbild steht. Wer kooperiert, sieht aus wie ein verlässlicher, reifer Mensch; das lässt sich als persönliche Tugend lesen. Wer einen harten Zug macht, sieht aus wie ein Egoist, jedenfalls sobald man den Zug für sich betrachtet und nicht das Spielfeld, auf dem er sich bewegt. Die Sprache, in der Führung heute gefasst wird, ist meist die Sprache individueller Werte: Haltung, Reife, Integrität. In dieser Sprache hat die Tatsache, dass Controlling, Vertrieb und Produktion zwangsläufig Verschiedenes wollen müssen, keinen Platz, denn sie ist keine Eigenschaft einer Person, sondern eine des Systems. Also erscheint die konkurrierende Hälfte entweder gar nicht oder als Charaktermangel.

Und genau hier entscheidet sich, ob man als Führungskraft handlungsfähig bleibt. Wer den harten Zug eines Kollegen als Aussage über dessen Person liest, muss ihn persönlich nehmen und reagiert gekränkt, mit Rückzug oder Vergeltung. Wer denselben Zug strukturell liest, als Vertretung einer Funktion, die anders gelagert ist als die eigene, muss ihn nicht persönlich nehmen. Das ist keine charakterliche Größe und kein dickes Fell, sondern die Folge einer richtigen Wahrnehmung. Und nur sie macht beides zugleich möglich: im konkreten Zug die eigene Funktion hart zu vertreten und das gemeinsame Spielfeld trotzdem nicht zu beschädigen.

Die Doppelanforderung ist nicht dadurch zu bewältigen, dass man zwischen beiden Polen abwechselt. Auch nicht dadurch, dass man die richtige Balance findet zwischen Kooperation und Konkurrenz. Was sie verlangt, ist schwieriger: in jeder konkreten Situation wahrzunehmen, was jetzt und hier tatsächlich gebraucht wird, und zu welchem Pol die eigene erste Reaktion einen zieht, unabhängig von der Sache.

Denn die erste Reaktion in einer Verhandlung ist selten sachlich neutral. Sie folgt einer Vorliebe, die sich über Jahre eingeschliffen hat. Die einen suchen eher den Bogen der Einigung, die anderen kämpfen eher. Beide haben dafür gute Gründe, und beide erzählen sich diese Gründe als Tugend: der eine als Reife und Größe, der andere als Loyalität zum eigenen Bereich.

Dem zugrunde liegt aber bei beiden ein Motiv, das die Vorliebe erst so hartnäckig macht. Wer gern den Konflikt scheut, schützt damit nicht in erster Linie seine Leute, sondern sich selbst, vor dem Risiko, als der Unsympathische dazustehen. Die Harmonie fühlt sich gut an und kostet doch oft die Sache der eigenen Mitarbeiter, die nie erfahren, dass ihr Anliegen schon beiseitegeschoben war, bevor es auf dem Tisch lag. Und wer kämpft, ist nicht einfach loyal; der gewonnene Einzelpunkt liefert ein Kompetenzgefühl, das für sich anziehend ist. Er verbrennt Beziehungskapital für eine Selbstbestätigung, die mit dem eigentlichen Bereichsinteresse immer weniger zu tun hat. In beiden Fällen tut die Vorliebe etwas für die Führungskraft selbst, und genau das macht sie so schwer zu bemerken: Sie fühlt sich von innen wie ein Wert an. Die Frage ist nicht, ob man dafür zahlt, sondern ob man weiß, womit.

Zur Beweglichkeit gehört noch etwas, das leicht übersehen wird, weil es nach Schwäche aussieht. Man kann nicht jeden Konflikt gewinnen, und man sollte es auch nicht versuchen. Es gibt Situationen, in denen der klügste Zug ist, einen Punkt liegen zu lassen, den man durchaus gewinnen könnte, weil das Anliegen des Kollegen diesmal schwerer wiegt oder weil das gemeinsame Spielfeld wichtiger ist als der einzelne Gewinn. Das ist kein Nachgeben aus Konfliktscheu, und genau hier liegt die feine Unterscheidung. Wer grundsätzlich zurücksteckt, folgt seiner Vorliebe und nennt es Großzügigkeit. Wer in diesem einen Fall zurücksteckt, weil er die Lage abgewogen hat, trifft eine Entscheidung. Das Verhalten ist dasselbe, der Grund ein anderer: einmal eingeschliffene Vorliebe, einmal die Wertung dieser einen Situation, die sich nur an der Sache und den Beteiligten treffen lässt. Wer das kann, nimmt seine Funktion ernst und hält zugleich das Spielfeld in Takt, auf dem er sie morgen wieder vertreten muss.

Was hier weiterhilft, ist nicht das Ignorieren der eigenen Präferenz. Sie verschwindet nicht, sie ist zu tief eingeschliffen. Möglich ist etwas anderes: die eigene Vorliebe in der konkreten Situation zu erkennen, bevor man handelt. Wenn Sie vor einer Ressourcenverhandlung merken, dass Sie den Konflikt schon gedanklich befriedet haben, bevor das Gespräch begonnen hat, ist das eine Information. Sie sagt nichts darüber, ob Sie falsch liegen, aber sie sagt, dass Ihre Reaktion schneller ist als die Sache, und dass es klug sein könnte, sich eine zweite Frage zu stellen, bevor Sie handeln.

Diese zweite Frage fordert die eigene Vorliebe heraus. Wer zu Kooperation neigt: Was wäre, wenn ich diesmal die Sache der eigenen Leute schwerer gewichte? Wer zur Konkurrenz neigt: Was wäre, wenn ich diesmal die Beziehung zum Kollegen schwerer gewichte als den einzelnen Punkt? Die Antwort führt nicht immer zu anderem Handeln. Aber sie führt zu bewussterem, und dazu, dass man hinterher nicht überrascht ist, wenn das Ergebnis genau der Richtung folgt, die die eigene Neigung vorgezeichnet hat.

• Wenn Sie an die letzten drei Verhandlungen mit Peers zurückdenken, haben Sie bei allen dreien etwa dieselbe Reaktion gezeigt? War es der Zug zur Einigung oder der Zug zur Durchsetzung? Ein bestimmtes Muster über drei Verhandlungen ist selten sachlich begründet. Es ist meist eine Gewohnheit, die sich unabhängig von den konkreten Sachen durchsetzt.
  
  
• Was sagen Ihre Mitarbeiter, wenn Sie aus Verhandlungen mit anderen Bereichen zurückkommen? Nehmen sie Ihre Ergebnisse als Erfolg wahr, oder entsteht ein leiser Eindruck, dass es wieder der Nachbarbereich war, der gut weggekommen ist? Die Wahrnehmung der Mitarbeiter ist nicht immer präzise, aber sie ist über längere Zeit ein empfindlicher Indikator für ein systematisches Muster, das Sie selbst vielleicht nicht mehr bemerken.
  
  
• Haben Sie in den letzten Monaten eine Verhandlung geführt, bei der Sie hinterher gedacht haben: „Da hätte ich härter sein sollen”, oder umgekehrt: „Da war ich zu hart”? Wenn nur eine der beiden Rückmeldungen bei Ihnen auftaucht, zeigt das Ihre Vorliebe. Wenn Sie beide Formen von Selbstkritik kennen, haben Sie die Doppelanforderung vermutlich schon länger als echtes Spannungsfeld erlebt.
  
  
  

Wer in einem Managementteam zugleich kooperationsfähig bleibt und für die eigene Funktion einsteht, leistet eine Doppelarbeit, die selten ausdrücklich gewürdigt wird, schon weil nur die eine Hälfte davon je ausgesprochen wurde. Sie verlangt, in jeder Lage zu wissen, welchen der beiden Werte man gerade zurückstellt, und ob man bereit ist, auf ihn zu verzichten, nicht nur ihn zu vertagen. Das zu sortieren lohnt sich, allein oder im Gespräch.