„Sei immer ansprechbar!“ – Präsenz oder Fokus?

Wie kann man auf der zweiten Ebene zwei gegenläufigen Anforderungen gerecht werden? Für das Team da sein und selbst Raum haben! Denn beide brauchen mehr Zeit, als der Tag hergibt.

Auf der zweiten Führungsebene gibt es eine bestimmte Sorte von Tag, der häufiger vorkommt, als die meisten zugeben werden. Er beginnt mit der Absicht, an einem wichtigen Thema zu arbeiten, das schon zwei Wochen wartet. Sie haben sich vorgenommen, sich dafür ein oder zwei Stunden zu nehmen.

Um halb zehn klopft es zum ersten Mal. Eine kleine Frage, fünf Minuten, der Teamleiter wollte nur mal kurz etwas abstimmen. Um halb elf ein Anruf. Um Viertel nach elf eine Mail mit dringender Bitte um Rückmeldung. Bis zum Mittag sind die ersten zwei Stunden weg. Nach dem kurzen Mittag haben Sie noch drei Sitzungen, die Sie nicht verschieben konnten. Am frühen Abend könnten Sie eigentlich noch eine Stunde einbauen, aber jetzt sind Sie zu erschöpft, und das Konzept verlangt einen wachen Kopf. Sie verschieben es auf morgen. Morgen sieht der Kalender ähnlich aus.

So vergehen Wochen. Am Ende eines solchen Zeitraums haben Sie viele Gespräche geführt, die andere Ihnen angetragen haben. Ihre eigenen Themen liegen weiterhin, wo sie lagen. Sie wissen das. Es nagt auch leise. Aber wenn Sie ehrlich sind, ist es Ihnen am Tag selbst nicht unbedingt unangenehm, dass es so läuft.

Die Erreichbarkeit für das Team ist eine der wichtigsten Informationsquellen, die eine Führungskraft hat. Ohne sie bekommt man nach drei Monaten ein gefiltertes Bild. Was zu einem durchdringt ist das, was die Teamleiter für berichtenswert halten – also das, was ohnehin schon selektiert wurde. Was nicht mehr ankommt, ist das, was sich gerade formt: eine Stimmung, die sich verschiebt; ein Konflikt, der sich aufbaut, bevor er offiziell wird; ein leises Misstrauen gegen eine Entscheidung, das nie ausgesprochen würde, wenn der Chef nicht zufällig in der Kaffeeküche stünde.

Diese Sorte von Information ist nicht durch Statusberichte zu ersetzen. Sie kommt meist nur durch Anwesenheit vor Ort – durch das, was man hört, wenn jemand kurz vorbeischaut, oder im Nebensatz fällt, wenn jemand eigentlich nur eine Unterschrift abholen wollte. Wer diese Quelle verliert, führt blinder als nötig. Auf der zweiten Ebene ist das besonders teuer, weil viele Entwicklungen sich erst spät in offizielle Sprache übersetzen, oft zu spät, um noch wirkungsvoll zu handeln.

Insofern ist die Bereitschaft, ansprechbar zu sein, kein Charakterzug. Sie ist eine Funktion der Rolle und hält den Kommunikationskanal offen für Entwicklungen im eigenen Verantwortungsbereich, die anders nicht sichtbar werden.

Auf der anderen Seite steht eine Form von Arbeit, die in vielen Organisationen nirgendwo sonst entstehen kann – außer in den Stunden, die man sich selbst gibt. Strategische Überlegungen, personalpolitische Weichenstellungen, das Durchdenken einer Schnittstellen-Frage, das Schärfen eines wichtigen Vorschlags für die nächste Vorstandsrunde: Diese Themen werden bei niemandem sonst in der Organisation verortet. Teams fokussieren sich auf das Operative, der Vorstand denkt auf strategischer Ebene. Die Mitte arbeitet die Themen heraus, die zwischen den Ebenen liegen.

Wer sich für solche Stunden keinen Raum schafft, lässt eine ganze Sorte von Themen liegen, die nur durch Fokussierung überhaupt entstehen können. Doch das Verhältnis zwischen Aufwand und Wirkung ist bei dieser Arbeit anders kalibriert als bei operativer – und genau deshalb ist sie schwerer zu schützen.

Die Schattenseite: Manche Führungskräfte verschanzen sich hinter „strategischer Arbeit", weil die direkte Auseinandersetzung mit Mitarbeiterfragen anstrengender ist als die Arbeit am eigenen Schreibtisch. Und der Rückzug an den eigenen Schreibtisch kann sich dann als das Höhere ausgeben, während er in Wahrheit nur das Bequemere ist — die Tür zu schließen kostet weniger als das Gespräch, das hinter ihr vermieden wird. Wer sich aus der Erreichbarkeit vollständig zurückzieht, riskiert, realitätsfern zu werden.

Kritisch wird es oft nicht beim Ansprechbarsein selbst, sondern an einer Stelle, die schwerer zu sehen ist – weil sie im eigenen Interesse liegen mag.

Ansprechbar zu sein, fühlt sich anders an, als an einem Konzept zu sitzen. Das Gespräch lässt sich führen, der Mensch geht zufrieden hinaus, Sie haben etwas getan. An einer strategischen Überlegung zu sitzen, ist hingegen oft ein unbefriedigenderes Erleben ohne Bestätigung.

Die offene Tür ist deshalb nicht nur eine Geste an das Team. Sie ist auch ein Ausweg aus der Form von Arbeit, die diese Position eigentlich verlangt. Beide Tage sind ehrenwert. Aber der erste schmeichelt einem auf eine Weise, die der zweite nicht kann.

Das ist die unauffällige Mechanik, die die offene Tür stabil hält. Es ist nicht nur die Treue zum Team, die sie über Jahre aufrecht erhält: Jede Unterbrechung, die angenommen wird, enthält eine stille Botschaft – jemand kommt zu Ihnen, jemand hält Sie für den richtigen Ansprechpartner. Die Arbeit, die stattdessen liegen bleibt, sendet diese Botschaft nicht. Sie ist einsam, abstrakt, und niemand klopft an die Tür und sagt: „Danke, dass Sie heute zwei Stunden nachgedacht haben." Die Unterbrechungen sagen das – nicht in Worten, aber im Erleben.

Wer das einmal bei sich bemerkt hat, versteht, warum die offene Tür nicht nur eine Frage der Zeitplanung ist, sondern eine Frage der Bestätigung, die man sich selbst schuldig zu sein glaubt.

Es gibt Phasen, in denen eine sehr hohe Erreichbarkeit wichtig ist. Es gibt andere Phasen, in denen dieselbe Erreichbarkeit den Bereich mehr beschäftigt als ihn voranzubringen.

Wer die Position kennt, erkennt diesen Unterschied. Was sie verlangt, ist eine Entscheidung zum Wechsel zwischen beiden Zuständen, die sich am tatsächlichen Bedarf orientiert – nicht am eigenen Bedürfnis nach Bestätigung und nicht am Mythos der durchgehenden Verfügbarkeit. Das ist eine doppelte Souveränität: da sein zu können, wenn man gebraucht wird, und sich zurückziehen zu können, wo die Aufmerksamkeit anderswo gebraucht wird. Beides bewusst, beides erklärbar, beides in der Sache begründbar.

Es gibt eine Tendenz in der Führungsliteratur, Probleme dieser Art durch Kalendertechnik aufzulösen. Sperrzeiten von neun bis elf, Jour Fixes als heilige Fenster, Notfall-Definitionen für spontane Anliegen. Diese Vorschläge sind nicht falsch, aber sie greifen kurz. Wer die Mechanik hinter der eigenen Verfügbarkeit nicht verstanden hat, wird die Sperrzeiten nach drei Wochen wieder aushöhlen – wer sie verstanden hat, braucht sie weniger formell, weil er den Wechsel zwischen Präsenz und Rückzug ohnehin bewusst macht.

Die eigentliche Frage ist nicht, wie man die Tür mit System schließt. Die Frage ist, ob man bei jeder einzelnen Entscheidung – jetzt antworten oder später, jetzt unterbrechen lassen oder nicht – weiß, woraus diese Entscheidung kommt. Wer das weiß, kann die Tür unterschiedlich offenhalten, je nachdem, was die Woche braucht. Sonst bleibt sie meistens dauerhaft offen, ohne dass jemand so genau wüsste, warum.

• Schauen Sie auf eine typische Woche. Wie viele der Unterbrechungen, denen Sie nachgegeben haben, hätten ehrlich gesagt zwei Stunden warten können, ohne dass jemand Schaden genommen hätte?
  
  
• Erinnern Sie sich an einen Vorgang in den letzten Monaten, von dem Sie überrascht waren – obwohl er sich in der Mannschaft schon länger angekündigt hatte? Wenn ja, war die Überraschung ein Zeichen dafür, dass die Teamleiter die Information nicht weitergegeben haben? Oder dafür, dass Ihre Tür zu lange geschlossen war, oder Ihre Konzentration in den Stunden ihres Offenstehens schon woanders?
  
  
• Denken Sie an das letzte Konzept, an dem Sie länger nicht weitergekommen sind. War das wirkliche Hindernis fehlende Zeit oder eine willkommene Ausweichbewegung?  

Sich Raum zu sichern, ist nicht Selbstschutz, sondern Voraussetzung der Position. Wer das erkennt und sich dennoch nicht ständig dafür rechtfertigen muss, hat eine Form von innerer Klarheit gefunden, die man auf dieser Ebene gut gebrauchen kann.