„Sei Teamplayer und setz dich durch!“ – Kooperation oder Konkurrenz?

Wer sich mit Kollegen auf eine gemeinsame Linie einigt, stärkt eine Organisation, die ohne solche Einigungen in Einzelinteressen zerfiele. Für die Interessen der eigenen Rolle einzutreten ist die andere Seite – und ob sie im konkreten Fall die richtige war, weiß man meist erst danach.

In fast jeder Zielvereinbarung auf der zweiten Ebene stehen zwei Sätze, die wenige Zeilen auseinanderliegen und sich gegenseitig aufheben, ohne dass es jemand ausspricht. Der eine fordert die gute Zusammenarbeit mit den Kollegen. Der andere erwartet, dass man die eigenen Themen durchsetzt. Beides steht friedlich nebeneinander, als wäre es dieselbe Anforderung. Erst im Alltag fällt auf, dass es das nicht ist.

Kooperation ist eine wichtige Form von Führungsleistung, und sie hat einen Wert, den Durchsetzungsfähigkeit nicht ersetzen kann.

Organisationen bestehen aus vielen Bereichen, die aufeinander angewiesen sind. Vertrieb und Entwicklung, Produktion und Einkauf, Controlling und alle anderen – kein Bereich ist allein erfolgreich. Wenn auf der zweiten Ebene die Kollegenbeziehungen zerrüttet sind, spüren das die operativen Ebenen sehr schnell: Kundengeschäfte leiden, Projekte dauern länger, Abstimmungen werden zum Hindernislauf, der Informationsfluss wird zäh. Das ist kein weiches Thema, sondern ein hartes – weil es sich in Ergebnissen niederschlägt, auch wenn diese die Ursache nicht sichtbar machen.

Wer in diesem Feld bewusst als verlässlicher Kollege handelt, schafft eine Grundlage, ohne die die eigene Bereichsführung keinen festen Boden hätte. Der Nachbarbereichsleiter, mit dem man im letzten Jahr in schwierigen Fragen eine gemeinsame Linie gefunden hat, wird im laufenden Jahr eher bereit sein, eine Ressourcenknappheit des eigenen Bereichs wohlwollend zu behandeln. Dieses Beziehungskapital taucht in keiner Bilanz auf, aber es entscheidet häufiger über den Erfolg des eigenen Bereichs als mancher einzelne Konflikt, in dem man sich durchgesetzt hat.

Ebenso ernst zu nehmen ist die andere Seite. Konkurrenz zwischen Bereichen ist kein Betriebsunfall, den man durch mehr Zusammenarbeit beseitigen könnte. Sie ist der notwendige Weg, auf dem unterschiedliche Funktionen ihre jeweiligen Aufgaben überhaupt erfüllen.

Das Controlling hat die Aufgabe, die Performance der Organisation zu sichern. Der Vertrieb hat die Aufgabe, die Zahlen durch Abschlüsse zu verbessern. Das sind unterschiedliche Aufgaben mit unterschiedlichen Logiken, und sie müssen zwangsläufig in Spannung zueinander stehen. Ein Controlling, das vom Vertrieb gemocht werden möchte, hat seine Aufgabe schon halb aufgegeben. Ein Vertrieb, der dem Controlling nie widerspricht, hat die seine ebenfalls halb aufgegeben. Wenn beide sich in jeder Frage einigen, ist etwas schiefgelaufen – nicht, weil die Zusammenarbeit gelungen wäre, sondern weil eine der beiden Funktionen nicht mehr liefert, was ihre Rolle verlangt.

Diese Form von Reibung ist offen. Sie zeigt sich in der Sitzung, vor allen Beteiligten. Davon zu unterscheiden ist das verdeckte Manöver hinter dem Rücken anderer – das ist ein anderes Thema und hier nicht gemeint. Worum es hier geht, ist die sichtbare Vertretung der eigenen Bereichsinteressen, an der die Organisation als Ganzes sich besser ausrichten kann.

Wer das versteht, sieht die Reibung zwischen den eigenen Interessen und denen der Kollegen nicht als Fehler, sondern als Zeichen dafür, dass die Organisation noch funktioniert. Sie ist die Form, in der die verschiedenen Perspektiven aufeinandertreffen und abgeglichen werden. Ohne sie bliebe nur ein lauer Kompromiss, der meist niemandem wirklich nützt.

Die Doppelanforderung ist nicht dadurch zu bewältigen, dass man zwischen beiden Polen abwechselt. Auch nicht dadurch, dass man die richtige Balance findet zwischen Kooperation und Konkurrenz. Was sie verlangt, ist schwieriger: in jeder konkreten Situation wahrzunehmen, was jetzt und hier tatsächlich gebraucht wird – und zu welchem Pol die eigene erste Reaktion einen zieht, unabhängig von der Sache.

Denn die erste Reaktion in einer Verhandlung ist selten sachlich neutral. Sie folgt einer Vorliebe, die sich über viele Jahre eingeschliffen hat. Die einen suchen in Konfliktsituationen eher den Bogen der Einigung – weil ihnen Auseinandersetzungen schwerfallen, weil sie gelernt haben, dass Harmonie Schutz bietet, weil sie gute Stimmung schätzen. Die anderen kämpfen eher – weil sie das als Loyalität zum eigenen Bereich verstehen, weil Durchsetzung für sie mit Kompetenz verbunden ist und Aushandeln nach Nachgeben aussieht.

Beide Neigungen sind nachvollziehbar, und beide haben situativen Nutzen. Aber jede für sich produziert über die Jahre eine Schieflage – und hier lohnt es, den Preis genau zu benennen, statt von „Balance" zu sprechen. Wer dem Hang zur Einigung folgt, schneidet in Ressourcenverhandlungen meist schlechter ab, auch mit den stärkeren Sachargumenten; er bezahlt seine gute Stimmung mit der Sache der eigenen Leute. Wer dem Hang zum Kampf folgt, gewinnt den einzelnen Punkt und verliert über die Jahre das Beziehungskapital, das in der nächsten Krise gebraucht wird; er bezahlt mit dem Boden, auf dem die nächste Zusammenarbeit stehen müsste. Beide Preise sind real, und keiner verschwindet dadurch, dass man ihn nicht beziffert. Die Frage ist nicht, ob man zahlt, sondern ob man weiß, womit. 

Was hier weiterhilft, ist nicht das Ignorieren der eigenen Präferenz. Sie verschwindet nicht – sie ist zu tief eingeschliffen. Möglich ist etwas anderes: die eigene Vorliebe in der konkreten Situation zu erkennen, bevor man handelt. Wenn Sie vor einer Ressourcenverhandlung merken, dass Sie den Konflikt schon gedanklich befriedet haben, bevor das Gespräch begonnen hat, ist das eine Information. Sie sagt nichts darüber, ob Sie falschliegen, aber sie sagt, dass Ihre Reaktion schneller ist als die Sache – und dass es klug sein könnte, sich eine zweite Frage zu stellen, bevor Sie handeln.

Diese zweite Frage fordert die eigene Vorliebe heraus. Wer zu Kooperation neigt: Was wäre, wenn ich diesmal die Sache der eigenen Leute schwerer gewichte als die Stimmung im Raum? Wer zur Konkurrenz neigt: Was wäre, wenn ich diesmal die Beziehung zum Kollegen schwerer gewichte als den einzelnen Punkt? Die Antwort führt nicht immer zu anderem Handeln. Aber sie führt zu bewussterem – und dazu, dass man hinterher nicht überrascht ist, wenn das Ergebnis genau der Richtung folgt, die die eigene Neigung vorgezeichnet hat.

• Wenn Sie an die letzten drei Verhandlungen mit Peers zurückdenken – haben Sie bei allen dreien etwa denselben Reaktion gezeigt? War es der Zug zur Einigung oder der Zug zur Durchsetzung? Wenn die Antwort „immer dasselbe" lautet, ist das eine Information. Ein bestimmtes Muster über drei Verhandlungen ist selten sachlich begründet. Es ist meist eine Gewohnheit, die sich unabhängig von den konkreten Sachen durchsetzt.
  
  
• Was sagen Ihre Mitarbeiter, wenn Sie aus Verhandlungen mit anderen Bereichen zurückkommen? Nehmen sie Ihre Ergebnisse als Erfolg wahr, oder entsteht ein leiser Eindruck, dass es wieder der Nachbarbereich war, der gut weggekommen ist? Die Wahrnehmung der Mitarbeiter ist nicht immer präzise, aber sie ist über längere Zeit ein empfindlicher Indikator für ein systematisches Muster, das Sie selbst vielleicht nicht mehr bemerken.
  
  
• Haben Sie in den letzten Monaten eine Verhandlung geführt, bei der Sie hinterher gedacht haben: „Da hätte ich härter sein sollen" – oder umgekehrt: „Da war ich zu hart"? Wenn nur eine der beiden Rückmeldungen bei Ihnen auftaucht, zeigt das Ihre Vorliebe. Wenn Sie beide Formen von Selbstkritik kennen, haben Sie die Doppelanforderung vermutlich schon länger als echtes Spannungsfeld erlebt.
  
  
  

Wer in einem Managementteam zugleich kooperationsfähig bleibt und für die eigene Funktion einsteht, leistet eine Doppelarbeit, die im Alltag selten ausdrücklich gewürdigt wird. Sie verlangt, in jeder Lage zu wissen, welchen der beiden Werte man gerade zurückstellt – und ob man bereit ist, auf ihn zu verzichten, nicht nur ihn zu vertagen. Dies zu sortieren lohnt sich – allein oder im Gespräch.