„Mach es möglich!" – Ausführung oder Gestaltung?

„Die Entscheidung ist gefallen. Jetzt machen Sie es möglich." Diesen Satz, ob in dieser oder anderer Form, hört die zweite Führungsebene regelmäßig von der Unternehmensspitze. Er signalisiert, dass die Diskussionsphase abgeschlossen ist und die Führungskraft jetzt verstehen soll, was von ihr erwartet wird. Nicht mehr beraten, sondern liefern.

Was der Satz nicht sagt, ist, was zwischen „die Entscheidung ist gefallen" und „es wurde möglich gemacht" tatsächlich passiert. Genau in diesem Zwischenraum liegt die eigentliche Arbeit der zweiten Ebene, eine Arbeit, die von oben selten gesehen und von unten selten gewürdigt wird. Und so hat sie sich zwei Bezeichnungen eingehandelt: Lähmschicht und Durchlauferhitzer.

Aus der Perspektive der Unternehmensspitze soll die zweite Ebene vor allem Umsetzung sichern. Wer Strategieentscheidungen schnell und reibungslos in operative Realität verwandelt, gilt als leistungsfähig. Einwände nach gefallener Entscheidung gelten als schwierig. Und wer mit der Umsetzung noch nicht beginnt, weil er noch Unklarheiten sieht, bestätigt das Bild der Lähmschicht.

Und dieses frustrierte Bild hat manchmal sehr wohl reale Gründe. Manche verstecken sich hinter Bedenken, um nicht umsetzen zu müssen, was ihnen nicht passt. Oder sie lassen jede Vorgabe so lange durch eigene Filter laufen, bis von der ursprünglichen Entscheidung nichts mehr übrig ist.

Aus der Perspektive der Teams ist die zweite Ebene etwas ganz anderes. Sie ist der Schutzschild, die Stelle, die Vorstandsentscheidungen in die Sprache des Bereichs übersetzt, unrealistische Zeitpläne abfängt, dafür sorgt, dass Mitarbeiter nicht jede Woche eine neue strategische Richtung absorbieren müssen. Wer hier einfach weiterreicht, was von oben kommt, ohne anzupassen, ohne die Machbarkeit zu sichern, gilt von unten als Durchlauferhitzer. Er erzeugt Hektik, ohne Orientierung zu geben. Er delegiert den Druck, den er selbst von oben bekommt, nach unten, statt ihn zu verarbeiten.

Auch diese Enttäuschung hat manchmal reale Gründe. Wer jede Vorstandsvorgabe eins zu eins weiterleitet, vermeidet Angreifbarkeit nach oben und verlagert den Druck nach unten.

Die zweite Ebene sitzt genau zwischen beiden Erwartungen, von oben und von unten. Wer hier arbeitet, hat den Auftrag, Entscheidungen umzusetzen, die er nicht getroffen hat, manchmal solche, die er für falsch hält. Er hat gleichzeitig den Auftrag, seinen Bereich vor Schaden zu bewahren, auch vor dem Schaden, den eine Vorstandsentscheidung anrichten kann, wenn sie ohne Anpassung auf die operative Ebene trifft. Zwischen diesen beiden Aufträgen gibt es keinen bequemen Mittelweg. Es gibt nur Einzelentscheidungen, die jedes Mal neu zu treffen sind. Wo setze ich eins zu eins um? Wo passe ich an, weil ich die Realität des Bereichs kenne? Wo ziehe ich die Bremse, weil die Vorgabe in dieser Form jetzt Schaden anrichten würde?

Eine Vorstandsentscheidung in ihrer Rohform richtet auf der operativen Ebene oft nicht deshalb Schaden an, weil sie an sich falsch wäre, sondern weil sie aus einer Perspektive getroffen wurde, die die realen Bedingungen nicht kennt, auf die sie trifft. Die zweite Ebene kennt sie. Sie weiß, welche Abteilung gerade überlastet ist, welcher Prozess nicht so funktioniert, wie die Vorlage es annimmt, welche Mitarbeiter ein Veränderungsprojekt bewältigen können und welche nicht. Dieses Wissen in die Umsetzung einzubauen, die Entscheidung in der Sache mitzutragen und zugleich ihre Form an die jeweilige Realität anzupassen, ist die eigentliche Führungsleistung dieser Position.

Sie ist von oben schwer zu sehen, weil sie unsichtbar wird, wenn sie gelingt. Man sieht nur, dass es läuft. Man sieht nicht, was die Bereichsleitung im Hintergrund verändert hat, damit es laufen konnte.

Diese Unsichtbarkeit ist die eine Seite. Die andere ist, dass kaum eine Position im Unternehmen so viel gestaltet wie diese. Oben wird abstrakt entschieden, unten konkret ausgeführt; nur hier wird das eine ins andere übersetzt, und an dieser Übersetzung entscheidet sich, ob aus einer Vorlage Wirklichkeit wird. Wer diesen Zwischenraum beherrscht, hat maßgeblichen Einfluss auf das, was real passiert: einen Einfluss, den weder der Vorstand noch die operative Ebene in dieser Form hat.

Dass dieser Widerspruch auf der zweiten Ebene ausgetragen wird, ergibt für die Organisation Sinn. Er landet dort, weil er nur dort zu entscheiden ist, am konkreten Fall, mit Kenntnis des Bereichs. Würde der Vorstand jede Entscheidung selbst an die Bedingungen jeder Abteilung anpassen, müsste er die Bereiche so genau kennen wie die Bereichsleitung, dann aber bräuchte er sie nicht. Die Weitergabe nach unten ist insofern die Arbeitsteilung selbst.

Sie erfüllt aber noch eine zweite, unbequemere Funktion. Solange die Anpassung im Stillen geschieht, kann die Entscheidung von oben als richtig gelten und einfach umgesetzt erscheinen. Wer den Konflikt nach oben zurückgäbe, mit dem Satz „in dieser Form funktioniert das nicht", zwänge die Ebene darüber, die Lücke in der eigenen Entscheidung anzusehen. Die unsichtbare Arbeit ist also nicht nur schwer zu sehen; sie wird bis zu einem gewissen Grad auch gebraucht, damit oben das Bild der Klarheit erhalten bleibt. Die zweite Ebene fängt nicht nur die Folgen ab, sie hält oben das Bild der Klarheit. Und Anreize fördern es, indem das Zurückspielen bestraft und das stille Absorbieren belohnt wird.

Das entlastet und verpflichtet zugleich. Es entlastet, weil das manchmal Zermürbende an dieser Position keine persönliche Schwäche ist, sondern zur Konstruktion der Aufgabe gehört. Es verpflichtet, weil dieselbe Einsicht sich vortrefflich als Ausrede eignet: Wer jede eigene Bequemlichkeit zur strukturellen Notwendigkeit erklärt, benutzt die Funktion als Deckung, statt sich mit ihr auseinanderzusetzen. 

Die Vermittlungsposition kostet Kraft, und sie kippt unter Belastung oft aus zwei Gründen in eine der beiden Schieflagen.

Zum einen aus innerer Gewohnheit. Wer zum Durchlauferhitzer wird, bindet sich oft zu stark an die Erwartung von oben. Das Durchreichen entlastet von der eigenen Position: Man muss nicht entscheiden, was an der Vorgabe angepasst, begrenzt oder zurückgespielt werden müsste. Wer zur Lähmschicht wird, bindet sich zu stark an den eigenen Bereich. Der Schutz des Teams wird dann zum Maßstab jeder Entscheidung, auch dort, wo Umsetzung verlangt wäre.

Zum anderen stehen reale Anreizstrukturen dahinter. Wenn der eigene Vorstandschef bekanntlich keinen Widerspruch erträgt, wenn die letzte Bereichsleiterin, die nach oben Bedenken angemeldet hat, drei Monate später nicht mehr im Unternehmen war, wenn Boni an Umsetzungsgeschwindigkeit hängen und nicht an Umsetzungsqualität, dann kann eine rationale Reaktion auf die Bedingungen sein. Umgekehrt gilt dasselbe. Wenn der eigene Bereich gerade aus einer Restrukturierung kommt, wenn Mitarbeiter gekündigt haben, weil sie die letzte Welle nicht mehr aushielten, wenn das eigene Ansehen bei den Teams an genau dieser Schutzleistung hängt, dann ist Bremsen keine Identifikation, sondern Verteidigung dessen, was an Vertrauen noch da ist.

Die beiden Gründe wirken in der Praxis selten getrennt. Eine gewohnte Vorsicht nach oben trifft auf einen Vorstandschef, der keinen Widerspruch erträgt, und beides verstärkt sich. Ein starkes Schutzverständnis trifft auf einen Bereich, in dem die Mitarbeiter wirklich erschöpft sind, und beides verstärkt sich. Was als reale Bedingung erscheint, kann auch ein vertrautes Muster bestätigen; was wie ein persönliches Muster aussieht, kann durch reale Bedingungen gestützt sein. Diese Mischung sauber auseinanderzuhalten gehört zur Führungsarbeit.

Die Frage ist nicht, ob das Durchreichen oder das Bremsen unter den gegebenen Bedingungen die passende Wahl ist. In manchen Situationen ist es das. Die Frage ist, ob die Person, die so handelt, weiß, dass sie es tut, und unter welchen Bedingungen.

Die Arbeit zwischen den beiden Erwartungen bedeutet eine Anspannung, die sich auf keiner Seite vollständig auflösen lässt. Man bleibt einer Seite immer etwas schuldig: dem Vorstand das, was die reale Situation nicht hergibt; dem Team das, was die Strategie verlangt. Er kann das gut machen, sehr gut sogar, und kommt trotzdem in der Regel nicht in einen Zustand, in dem alle zufrieden sind.

Viele entwickeln daraus den Reflex, ganz oder überwiegend auf eine der beiden Seiten zu gehen, und merken das irgendwann nicht mehr. Genau deshalb verlangt die Position nicht nur Können, sondern Selbstbeobachtung.

• Denken Sie an die letzte Vorstandsentscheidung, die Sie umgesetzt haben. Was haben Sie zwischen Entscheidung und Umsetzung verändert? Wenn die Antwort „nichts“ lautet: Lag das daran, dass die Entscheidung passgenau war, oder daran, dass Anpassung zu aufwendig oder nach oben politisch zu teuer gewesen wäre?
  
  
• Wenn Sie ehrlich sind, auf welcher Seite sehen Sie sich aktuell eher? Würden Ihre Mitarbeiter sagen, dass Sie gerade eher Vorstandsbotschafterin sind oder eher Bereichsanwalt? Und war das eine bewusste Wahl, oder hat es sich über die letzten Monate ergeben, ohne dass Sie es entschieden hätten?
  
  
• Gibt es einen Auftrag, den Sie gerade umsetzen und von dem Sie wissen, dass er in dieser Form nicht funktionieren wird? Wenn ja, haben Sie das nach oben kommuniziert? Wenn nein, liegt es daran, dass die Kommunikation nach oben unbequemer wäre als das Weitertragen? Falls ja: Was müsste an der Beziehung nach oben anders sein, damit dies dort gesagt werden kann?
  
  
  

Wer in dieser Position arbeitet, bleibt immer einer Seite etwas schuldig. Das lässt sich nicht auflösen, nur führen. Der Unterschied liegt nicht darin, ob man schuldig bleibt, sondern ob man weiß, welcher Seite man gerade etwas schuldig bleibt — und warum. Wer das an sich verfolgt, hat die Wahl, die der Position vorher abgenommen schien.