„Gib mehr Feedback!" – Bewertung oder Beobachtung?

Was in vielen Organisationen als Feedbackkultur läuft, ist oft regelmäßige Bewertung in der Sprache von Entwicklung. Das kann Orientierung geben, wo Maßstäbe nötig sind. Es erzeugt aber Anpassung, wo eigentlich Beobachtung gebraucht würde.

Es gibt ein Ritual, das in den meisten Organisationen einmal im Jahr stattfindet und das beide Seiten mit einer Mischung aus Pflichtbewusstsein und leisem Unbehagen absolvieren. Das Jahresgespräch. Die Führungskraft hat sich vorbereitet, sie hat sich Notizen gemacht, sie hat die beliebte Methode im Kopf: erst etwas Positives, dann die Kritik, dann wieder etwas Positives. Der Mitarbeiter sitzt gegenüber und wartet auf die mittlere Schicht, weil er weiß, dass dort die eigentliche Botschaft liegt. Beide spielen ihre Rolle. Am Ende unterschreiben beide ein Formular. Ob sich danach etwas verändert hat, ist eine offene Frage, die selten gestellt wird.

Auch auf der zweiten Ebene ist diese Szene verbreitet genug, um sie als normal zu empfinden. Das ist Teil des Problems. Nicht weil dort bewertet wird. Sondern weil Bewertung als Entwicklungsgespräch ausgegeben wird. Doch normal ist noch nicht nützlich. 

Manchmal ist eine klare Bewertung genau das, was gebraucht wird. Wenn ein Mitarbeiter eine Aufgabe nicht auf dem nötigen Niveau erledigt, muss das jemand aussprechen: sachlich, direkt und ohne darum herumzureden. Wenn eine Teamleiterin in einer Präsentation wesentliche Punkte verfehlt hat, muss sie erfahren, dass das so war: Das hat nicht gereicht. Hier ist der Maßstab. Hier war die Abweichung.

Eine solche Bewertung ist kein Mangel an Feedbackkultur. Sie ist die Information über den Maßstab. Wo ein Maßstab gilt, darf er nicht in Beobachtungssprache versteckt werden.

Wer diese Bewertung scheut, weil er Harmonie bewahren will oder weil er gehört hat, man solle nicht bewerten, tut dem Mitarbeiter keinen Gefallen. Er lässt ihn in einer Unklarheit, die anstrengender ist als jede klare Rückmeldung. Der Mitarbeiter spürt, dass etwas nicht stimmt, aber er erfährt nicht, was er ändern müsste. Eine vermiedene Bewertung verlagert die Last vom Geber auf den Empfänger und nennt das Rücksicht.

Es gibt Situationen, in denen Bewertung nicht eine Option unter mehreren ist, sondern die einzige sachgerechte Form. Beurteilungen am Ende einer Probezeit, Entscheidungen über die Verlängerung einer Befristung, Abmahnungen, Zielvereinbarungen mit Bonus-Wirkung. Hier haben die Organisation und der Mitarbeiter ein Recht auf eine klare Einschätzung, und zwar bevor die Konsequenz eingetreten ist, nicht erst danach. Wer in solchen Fällen in den Beobachtungsmodus wechselt, um die Härte zu vermeiden, verschleiert die Lage. Auf der zweiten Ebene gehört dieses Bewerten ohnehin zur Rolle: über Leistung, über Eignung, über die Frage, ob jemand für eine weitere Karriere in Betracht kommt.

Kritisch wird es dort, wo Bewertung zum Standardmodus wird: auch in Situationen, in denen kein Urteil gebraucht wird, sondern eine genaue Beschreibung dessen, was passiert ist.

Wenn jemand hört: „Sie waren zu zurückhaltend", bekommt er eine Zuschreibung. Ihm wird die Eigenschaft „zurückhaltend" zugeordnet und mit „zu" bewertet. Was er nicht erfährt, ist, woran sich diese Bewertung festmacht. In welchem Moment war er zurückhaltend? Was hat das im Meeting ausgelöst? Was hätte die Situation an dieser Stelle gebraucht?

Ohne das kann der Mitarbeiter mit der Bewertung wenig anfangen. Er kann sie annehmen und beim nächsten Mal lauter auftreten. Ob das die Sache besser macht, ist offen. Er kann sie ablehnen und denken, die Chefin habe ihn falsch gelesen. Dann ändert sich nichts. Oder er kann sie schlucken und sich ärgern, was die häufigste Variante ist und die am wenigsten produktive.

In allen drei Fällen fehlt der Kontakt zwischen den beiden Seiten. Die Bewertung erzeugt eine Richtung: mehr, weniger, anders. Aber sie erzeugt kein Verständnis dafür, wozu. Sie sagt dem Mitarbeiter, wie er sein soll, aber nicht, was angekommen ist.

Hier hört die Bewertung auf, dem Mitarbeiter zu dienen. Sie kann dann vor allem etwas für den erledigen, der sie ausspricht: Sie hält den anderen auf Abstand. Ein Urteil über jemanden zu fällen, verlangt nicht, die eigene Wahrnehmung offenzulegen. Wer bewertet, bleibt in der sicheren Position dessen, der von außen schaut und das Urteil spricht.

Das ist bequem, gerade weil es sich nicht bequem anfühlt. Die Bewertung klingt hart, also hält man sie für ehrlich. Aber Härte ist noch keine Genauigkeit.

Eine Bewertung sagt: „Sie waren zu zurückhaltend." Eine Beobachtung sagt: „In dem Moment, als die Diskussion kippte, habe ich auf einen Beitrag von Ihnen gewartet, und er kam nicht. Danach hat der Kollege aus dem Nachbarbereich das Thema übernommen, und wir hatten es nicht mehr in der Hand."

Beide Sätze beziehen sich auf dieselbe Situation. Der erste ordnet eine Eigenschaft zu. Der zweite beschreibt, was geschehen ist.

Der Unterschied liegt darin, was der Empfänger damit tun kann. Eine Beobachtung zwingt ihn weniger in die Verteidigung seiner Person. Sie verlagert das Gespräch auf die Situation: Was ist passiert? Wie wurde es wahrgenommen? Was war der Effekt?

Eine Beobachtung sagt nicht: Sie sind so. Sie sagt: Das ist passiert. Was der Mitarbeiter daraus macht, ist seine Sache. Aber er hat etwas, mit dem er arbeiten kann.

Etwas kommt dazu: Beobachtung zeigt dem Mitarbeiter, dass die Führungskraft genau hingesehen hat. Nicht pauschale Einordnung, sondern konkrete Wahrnehmung. Das ist eine Form von Aufmerksamkeit, auf die Menschen reagieren. Nicht weil sie nett ist, sondern weil sie ernst meint, was sie sagt.

Und hier liegt der Preis, der Beobachtung so viel schwerer macht als Bewertung. Sie verlangt, dass man hingesehen hat. Und sie legt offen, wie man gesehen hat. Wer beschreibt, statt sofort zu urteilen, gibt seine eigene Wahrnehmung preis und macht sie verhandelbar. Der andere kann sagen: „So war das nicht." Oder: „Das habe ich anders erlebt." Oder: „Das stimmt, aber der Grund war ein anderer."

Bewerten schützt vor diesem Moment. Beobachten setzt sich ihm aus. Das ist der eigentliche Grund, warum die genauere Form oft die unbequemere ist.

So weit die starke Seite der Beobachtung. Sie hat allerdings ihre eigene Fallen.

Die erste: Beobachtung kann zum Versteck werden. Wer immer nur beschreibt, was er gesehen hat, und nie sagt, ob das gemessen am Maßstab ausreicht, hinterlässt den Mitarbeiter in einer anderen Form von Unklarheit. Der Mitarbeiter weiß dann, was die Führungskraft wahrgenommen hat. Aber er weiß nicht, ob das ein Problem ist. Manche Führungskräfte ziehen sich genau dahin zurück, weil Beobachtung sie aus der Pflicht entlässt, ein Urteil auszusprechen.

Die zweite: Beobachtung kann zur getarnten Bewertung werden. Der Empfänger spürt sehr genau, dass hinter der Beschreibung ein Urteil steht. Aber er kann es nicht aufgreifen, weil es nicht ausgesprochen ist. „Ich habe gewartet, und der Beitrag kam nicht" ist nominell eine Beobachtung. Wenn der Tonfall klar macht, dass hier ein Versagen markiert wird, ohne dass das Wort fällt, ist die Bewertung nur in eine andere Form geschoben. Das ist nicht ehrlicher als die direkte Bewertung. Es ist verdeckter.

Die dritte: Beobachtung kann zur Manier werden. „Ich habe wahrgenommen, dass …", „Mir ist aufgefallen …", „Ich möchte eine Beobachtung teilen …" – wenn solche Formeln jeder Rückmeldung vorangestellt werden, beginnt der Mitarbeiter, das Verfahren zu hören und nicht mehr den Inhalt. Beobachtung als Methode ersetzt dann das, was sie eigentlich liefern sollte: genaues Hinsehen.

Beide Formen können ihre Funktion verfehlen. Die Bewertung verfehlt sie, wenn sie zu schnell zuordnet, ohne ihre Wahrnehmung offenzulegen. Die Beobachtung verfehlt sie, wenn sie ein notwendiges Urteil verschiebt oder in der Form versteckt.

Dass die Bewertungslogik in vielen Organisationen dominiert, hat zwei Gründe.

Der erste ist die Mühe. Bewertungen sind schneller. „Zu zurückhaltend" ist in zwei Sekunden gesagt. Eine Beobachtung braucht länger und setzt voraus, dass man die Situation genau genug verfolgt hat, um sie beschreiben zu können. Auf der zweiten Ebene, wo die Tage dicht getaktet sind und Gespräche selten so viel Raum haben, wie die Sache bräuchte, ist die Versuchung groß, bei der Bewertung zu bleiben. Sie erledigt die Sache, sie gibt eine Richtung vor, und sie hinterlässt beim Gebenden das Gefühl, etwas gesagt zu haben, das ausgesprochen werden musste.

Was die schnelle Bewertung beim Empfänger nicht hinterlässt, ist der Eindruck, dass sich jemand die Situation wirklich angesehen hat, bevor er sie einordnete.

Dazu kommt eine Eigenschaft von Bewertungen, die im Gespräch selbst nicht auffällt, weil sie außerhalb dessen wirkt. Eine Bewertung gilt einer Person, aber sie wirkt in einem Bereich. Wer einen Mitarbeiter für einen Beitrag hervorhebt, sagt damit den anderen etwas über ihre Beiträge, ob er will oder nicht. Die Anerkennung, die den einen motiviert, kann den demotivieren, der sich ebenso engagiert hat und nicht genannt wurde. Wo Anerkennung knapp ist, wird sie zum Gut, um das konkurriert wird; wo sie reichlich fließt, verliert sie ihren Informationswert, und mit ihm sinkt die Aufmerksamkeit für das, was nicht passt.

Daraus folgt nicht, weniger anzuerkennen. Es folgt daraus, die Reichweite mitzudenken: Wem sage ich das, vor wem, und was hört der, der es mithört? Eine Beobachtung hat hier einen Vorteil, der leicht übersehen wird. Sie beschreibt eine Situation, an der einer beteiligt war, und stellt damit keine Rangordnung her. Eine Bewertung tut das fast immer, auch wenn sie es nicht will.

Über die Zeit entsteht in einem Bereich dann eine Atmosphäre der Vorhersagbarkeit. Die Mitarbeiter wissen, was erwartet wird. Sie liefern, was erwartet wird. Was sie seltener tun, ist etwas, das nicht erwartet wurde. Denn jede Abweichung riskiert eine Bewertung. Und wer selten eine genaue Beobachtung bekommt, erlebt auch selten, dass das Unerwartete wahrgenommen wird, bevor es eingeordnet wird.

Der Bereich funktioniert. Er entwickelt sich nur begrenzt weiter. Das ist die genauere Bedeutung des Satzes, dass manche Feedbackkultur Anpassung erzeugt: Sie belohnt das Erwartbare und übersieht leichter das, was neu, ungewohnt oder noch nicht eingeordnet ist.

Der zweite Grund liegt tiefer und betrifft die Organisation als Ganze. Das jährliche Feedback-Ritual ist nicht nur ein schwaches Werkzeug der Entwicklung. Es erfüllt eine andere Funktion sehr zuverlässig: Es belegt, dass kommuniziert wurde. Das unterschriebene Formular beweist, dass ein Gespräch stattgefunden hat, und entlastet die Organisation davon, sich mit der mühsameren Frage zu befassen, ob daraus etwas folgte.

Ein System, das jeder Führungskraft eine dokumentierte Bewertung pro Jahr abverlangt, bekommt verlässlich Bewertungen. Es bekommt aber nicht die schwer messbare, schwer dokumentierbare Beobachtung, die im Alltag zwischen zwei Terminen passieren müsste. Performance-Management, Bonus-Logik und Beurteilungspflicht ziehen in dieselbe Richtung. Das Ritual produziert dann nicht Entwicklung, sondern Anpassung an seine eigene Form. Und nennt es Feedbackkultur.

• Denken Sie an die letzte Rückmeldung, die Sie einem Mitarbeiter gegeben haben. Welche Form hätte die Situation verlangt: eine klare Bewertung am Maßstab oder eine genaue Beobachtung der Situation? Und welche Form haben Sie tatsächlich gewählt?
  
  
• Bei der letzten Bewertung, die Ihnen leicht von der Hand ging: Hatten Sie die Situation wirklich genau gesehen, oder war das schnelle Urteil auch eine Art, sich das genaue Hinsehen zu ersparen? Womit hätten Sie sich zeigen müssen, wenn Sie genauer beschrieben hätten, was Sie gesehen haben?
  
  
• Erinnern Sie sich an eine Rückmeldung, die Sie selbst bekommen haben und die Sie tatsächlich verändert hat – nicht nur Ihr Verhalten, sondern Ihr Verständnis einer Situation. War das eine Bewertung, eine Beobachtung oder beides? Rückmeldungen, die bleiben, zeigen oft etwas, das man selbst nicht gesehen hatte, und machen zugleich klar, warum es bedeutsam war.
  
  
  

Bewertung, wo Beobachtung nötig wäre, drängt zur Anpassung; Beobachtung, wo Bewertung nötig wäre, lässt in Unklarheit. Feedback wird erst brauchbar, wenn klar ist, welche Form die Situation verlangt. Bewertung ohne Beobachtung wird Zuschreibung. Beobachtung ohne Bewertung wird Ausweichen. Führung braucht beides: den Mut zum Maßstab und die Genauigkeit des Hinsehens.