„Führe wertschätzend!" – Schonung oder Deutlichkeit?

Zurückhaltung schützt die Beziehung, Deutlichkeit schützt die Sache – so weit die gängige Sicht. Was sie unterschlägt: Die meisten Führungskräfte auf der zweiten Ebene haben eine Präferenz für eine der beiden Seiten. Und diese Präferenz folgt nicht der Situation. Sie folgt dem eigenen Impuls.

Sie wissen seit Wochen, dass das Gespräch fällig wäre. Sie haben die Beobachtung gemacht, die Zahlen gesehen, das Verhalten registriert. Sie haben sogar schon formuliert, was Sie sagen würden. Aber das Gespräch wird verschoben – nicht auf nächste Woche, sondern auf den Moment, in dem „es sich ergibt“. Dieser Moment ergibt sich selten. Und wenn das Thema dann doch auf den Tisch kommt, ist es drei Monate später als nötig.

Es gibt Situationen, in denen Zurückhaltung genau das Richtige sein kann. Wenn ein Mitarbeiter gerade eine persönliche Krise durchsteht. Wenn eine Arbeitsbeziehung noch so jung ist, dass das Vertrauen für ein deutliches Gespräch fehlt. Wenn der Zeitpunkt mitten in einem laufenden Projekt so ungünstig ist, dass die Rückmeldung mehr Schaden anrichten würde als ihr Aufschub.

In diesen Fällen zeigt die Entscheidung, noch nicht zu sprechen, Urteilskraft. Sie zeigt, dass die Führungskraft nicht nur die Sache im Blick hat, sondern auch die Person und die Lage, in der sich die Person befindet. Wer grundsätzlich alles sofort ausspricht, ohne den Zeitpunkt abzuwägen, ist nicht mutig. Er ist rücksichtslos.

Auch gibt es eine Form der Schonung, die der Sache selbst dient. Nicht alles muss benannt werden. Manchmal ist es klüger, einem Mitarbeiter den Raum zu geben, ein Defizit selbst zu erkennen, statt ihn darauf hinzuweisen. Die Erkenntnis, die jemand selbst gewonnen hat, wirkt anders als die, die ihm nahegebracht wurde. Wer zu schnell deutlich wird, nimmt dem anderen manchmal die Gelegenheit, sich selbst weiterzuentwickeln.

Die Schwierigkeit beginnt dort, wo die Zurückhaltung nicht mehr der Situation folgt, sondern dem eigenen Impuls. Und der eigene Impuls hat fast immer mit einem Affekt zu tun, den man sich nicht gern eingesteht.

Dafür gibt es eine einfache Testfrage. Wenn Sie ein Gespräch aufschieben, fragen Sie sich: Schiebe ich es auf, weil der Zeitpunkt für den Mitarbeiter gerade schlecht wäre? Oder schiebe ich es auf, weil das Gespräch mir selbst unangenehm wäre? Beide Antworten sind möglich. In den meisten Fällen ist die zweite ehrlicher.

Damit ist der eigentliche Punkt benannt: In einem schwierigen Gespräch sind immer zwei Unbehagen im Raum – das des anderen und das eigene. Die Frage ist, welches von beiden man gerade reguliert. Wer schont, um dem anderen einen schlechten Moment zu ersparen, handelt fürsorglich. Wer schont, um sich selbst den unangenehmen Moment zu ersparen, und es sich als Fürsorge auslegt, reguliert das eigene Unbehagen auf Kosten der Sache. Das eine sieht dem anderen zum Verwechseln ähnlich.

Was an dem Gespräch unangenehm ist, lässt sich meistens auf zwei Dinge zurückführen. Erstens: Man weiß nicht genau, wie der andere reagieren wird. Er könnte sich wehren, verletzt sein oder eine Gegenrechnung aufmachen. Zweitens: Man weiß nicht genau, ob man selbst in dem Gespräch bestehen wird – ob man klar genug formulieren kann, was man sagen will, ohne zu hart zu klingen, und hart genug, ohne weich zu werden.

Diese Unsicherheit ist verständlich. Sie ist kein Zeichen von Schwäche, sondern eine normale Begleiterscheinung von Gesprächen, in denen etwas auf dem Spiel steht. Die Frage ist nur, ob man ihr nachgibt oder nicht. Wer ihr nachgibt, hat am Abend seine Ruhe – wer es nicht tut, hat das Gespräch riskiert und meistens die Erfahrung, dass es weniger schlimm war, als die Vorstellung es ausgemalt hatte.

Wichtig ist dabei, was hier auf dem Spiel steht und was nicht. Es geht nicht darum, ob der andere einen danach noch mag. Wer ein Gespräch führt, um gemocht zu bleiben, oder es vermeidet aus demselben Grund, hat den Bezugspunkt aus den Augen verloren. Es geht um die Beziehung als Arbeitsverhältnis und um die Wirksamkeit, die ein ungesagtes oder ein überzogenes Wort beschädigt. Das eigene Bedürfnis, gemocht zu werden, ist in diesem Raum ein schlechter Ratgeber – weil es die falsche Frage beantwortet.

An dieser Stelle wenden viele ein, sie seien eben „nicht der Typ“ für klare Ansagen. Das ist die entscheidende Verwechslung. Was ein gutes deutliches Gespräch verlangt, ist weniger Mut als Genauigkeit – und Genauigkeit ist kein Charakterzug, sondern eine Fertigkeit.

Der Unterschied zeigt sich sofort. „Ihre Leistung reicht nicht“ ist deutlich im Ton und unbrauchbar im Inhalt; der andere weiß danach, dass etwas nicht stimmt, aber nicht was, und fühlt sich nur schlecht. „In den letzten drei Quartalsberichten fehlte jeweils die Einordnung der Abweichungen – ohne sie kann ich dem Vorstand nicht erklären, ob wir ein Muster sehen oder Ausreißer; diese Lücke brauche ich von Ihnen geschlossen“ ist genauso deutlich, aber sachlich und ohne Angriff auf die Person. Wie man eine Rückmeldung baut, damit sie ankommt statt verletzt, ist ein Handwerk für sich – hier reicht der Punkt, dass es eines ist und kein Mut-Test. Wer sich seine Zurückhaltung als Charakterschwäche auslegt, verlegt das Problem an die falsche Stelle: Es geht nicht darum, ein anderer Mensch zu werden, sondern darum, etwas zu üben, das man üben kann.

Bis hierher klingt das, als läge die Entscheidung allein zwischen der Führungskraft und ihrem Mitarbeiter. Das ist jedoch nur die halbe Seite des Ganzen. Die andere Hälfte ist die Organisation, in der das Gespräch stattfindet – und sie redet mit, auch wenn niemand sie erwähnt.

Jedes Haus belohnt eine der beiden Seiten stärker. Es gibt Organisationen, in denen Harmonie die oberste Währung ist: Wer Konflikte offen austrägt, gilt schnell als jemand, der „sein Team nicht im Griff hat“. Und es gibt Häuser, in denen Klartext zählt: Dort wirkt die schonende Führungskraft schwach, und ihre Rücksicht wird als Führungslücke gelesen. Dieselbe Präferenz, die in dem einen Haus als reif gilt, gilt im anderen als Mangel.

Für die zweite Ebene hat das eine besondere Schärfe, weil hier zwei Richtungen zusammenstoßen. Deutlichkeit nach unten kann nach oben teuer sein. Wer eine Teamleiterin kritisiert, die im Haus gut vernetzt ist, führt nicht nur ein Personalgespräch, sondern setzt etwas aufs Spiel, das er in der nächsten Gremienrunde wieder braucht. Umgekehrt kann die Schonung, die nach unten freundlich wirkt, nach oben als Versäumnis erscheinen, sobald der Vorstand fragt, warum ein bekanntes Problem zwei Jahre lang nicht angegangen wurde. Die Präferenz, der man nachgibt, ist also nie nur eine Frage zwischen zwei Personen. Sie wird in einem Feld getroffen, das eigene Erwartungen hat – und die zu kennen, gehört zur selben Urteilskraft wie das Lesen der Situation.

Das entlastet nicht von der Entscheidung, aber es ordnet sie ein. Wer merkt, dass er in seinem Haus immer auf dieselbe Seite kippt, sollte zweimal hinsehen: Ist das die eigene Präferenz – oder hat das Haus ihm beigebracht, dass die andere Seite sich nicht lohnt? 

Was auf der zweiten Ebene selten reflektiert wird, ist die eigene Vorliebe. Die meisten Führungskräfte haben eine Seite, auf die sie kippen, wenn es schwierig wird.

Die einen werden unter Druck deutlicher, als die Sache es verlangt. Sie sagen etwas, das sie so nicht gemeint haben, und merken es erst hinterher. Sie hinterlassen Gesprächspartner, die sich nicht verstanden, sondern überrollt fühlen. Diese Vorliebe hat oft eine eigene innere Quelle. Wer früh gelernt hat, dass weiches Sprechen übersehen wird, traut der eigenen Wirkung nur, wenn sie hart genug ist. Klarheit wird mit Wahrhaftigkeit verwechselt; und das Selbstbild der Person, die „kein Blatt vor den Mund nimmt“, wird zur Identität, die in jeder schwierigen Situation reflexhaft anspringt. Diese Führungskräfte können mehr Zurückhaltung gebrauchen für mehr Wirksamkeit, weil ihre Deutlichkeit die Beziehung beschädigt, die sie für die nächste Zusammenarbeit brauchen.

Die anderen werden unter Druck weicher, als die Sache es verträgt. Sie relativieren, mildern ab, fügen Verständnis hinzu, bis die Botschaft verschwunden ist. Sie hinterlassen Gesprächspartner, die sich angenehm behandelt, aber nicht informiert fühlen. Auch diese Vorliebe hat oft ihre Quelle. Wer früh erlebt hat, dass Deutlichkeit Beziehungen kostet – ein Elternhaus, in dem Konflikt Bruch bedeutete, eine frühere Vorgesetzte, deren Härte verletzte –, hat gelernt, dass die Beziehung das Empfindlichere ist und geschützt gehört. Diese Führungskräfte brauchen mehr Deutlichkeit – aus Fairness, weil ihre Schonung dem Gegenüber die Information vorenthält, mit der er etwas ändern könnte.

Beide Vorlieben sind verständlich, und keine ist die bessere. Beide sind in bestimmten Situationen richtig. Und beide werden zum Problem, wenn sie automatisch einsetzen, ohne dass die Situation geprüft wird.

• Erinnern Sie sich an das letzte Mitarbeitergespräch, das Sie verschoben haben. Haben Sie es aufgeschoben, weil der Zeitpunkt für den Mitarbeiter schlecht war – oder weil das Gespräch Ihnen unangenehm wäre?
  
  
• Wenn Sie ehrlich sind: Wessen Unbehagen wiegt in solchen Momenten schwerer – das des anderen oder Ihr eigenes? Und woran würden Sie den Unterschied erkennen?
  
  
• Welche Sätze bleiben bei Ihnen häufiger in Erinnerung – die zu deutlichen, die Sie hätten weicher fassen sollen, oder die ungesagten, die Sie hätten aussprechen sollen?
  
  
• Wofür werden Sie in Ihrem Haus eher schief angesehen – für ein zu hartes oder ein zu weiches Gespräch? Und kippt Ihre Präferenz zufällig auf die Seite, die hier ohnehin billiger zu haben ist?

Die eigene Präferenz zwischen Schonen und Deutlich-Sein verschwindet nicht. Wer sie kennt – und weiß, auf welche Seite auch sein Haus ihn zieht –, kann sich in einer konkreten Situation gegen sie entscheiden, wenn die Sache es erfordert. Darin liegt der Unterschied.