„Beweg was!“ – Durchgriff oder Vermittlung?

Mit jedem Karriereschritt verschiebt sich das Verhältnis von klar entscheiden und vermitteln – und nicht unbedingt zu Ihren Gunsten. Was auf einer mittleren Ebene noch funktioniert hat, reicht eine Stufe weiter oben oft nicht mehr.

Was die ersten Monate auf der neuen Position dann zeigen, widerspricht diesem Gedanken auf eine Weise, die viele nicht vorhergesehen haben. Die eigenen Entscheidungen werden häufiger hinterfragt als in der alten Position, nicht seltener. Ressourcen, die man auf der vorigen Ebene meist bekommen hat, müssen jetzt mit Kollegen verhandelt werden. Die eigene Rolle steht in Konkurrenz zur Logik anderer Verantwortungsbereiche. Und während man vorher ein Thema weitgehend selbst treiben konnte, landet ein Projekt jetzt in drei Gremien, bevor es überhaupt anfangen darf.

Das liegt oft auch an einer bedeutsamen Veränderung. In der vorigen Position konnte man bei strittigen Fragen auf die nächste Ebene zeigen – die Bereichsleitung entschied, oder sie wurde wenigstens als die Adresse gesehen, an die ein Konflikt eskaliert werden könnte. Auf der zweiten Ebene fällt diese Adresse oft weg. Denn der Vorstand überlässt Auseinandersetzungen zwischen Bereichen nicht selten genau jener Ebene, die jetzt die eigene ist – mit der Erwartung, dass dort geklärt wird, was vorher von oben geklärt worden wäre.

Man hat nun keinen Schirm mehr über sich. Man ist der Schirm geworden – und steht zugleich in den Auseinandersetzungen, vor denen der Schirm in der vorigen Rolle geschützt hatte.

In den Positionen, aus denen man auf die zweite Ebene aufsteigt, waren Entscheidungen meistens ein wesentlicher Teil von Führung. Ein Teamleiter in klarer Berichtslinie, eine Projektleiterin mit klarem Auftrag – diese Rollen sind so organisiert, dass damit Entscheidungskompetenzen verbunden sind, zwar begrenzt, aber definiert.

In dieser Logik ist Entscheidungsfähigkeit ein Wert für die Organisation. Sie spart Zeit und gibt Orientierung. Und sie verhindert das Rundlaufen, das entsteht, wenn niemand zum Schluss kommen will. Die Leute warten darauf, dass jemand entscheidet. Sie können meistens auch dann mit einer Entscheidung arbeiten, wenn sie nicht ihre eigene ist.

Wer auf diesen Positionen Erfolg hatte, war meistens jemand, der mit Entscheidungen etwas bewegen konnte. Die Beförderung auf die zweite Ebene ist in vielen Fällen eine Anerkennung dieser Fähigkeit.

Was auf der neuen Position dann passiert, ist nicht, dass diese Fähigkeit nicht mehr gebraucht wird. Sie reicht nur nicht mehr aus. Die Welt, in die man hineinkommt, funktioniert anders als die, aus der man kommt. Man hat zwar auch Entscheidungskompetenzen, auf dem Papier sogar weitergehende. Doch die Entscheidungen, mit denen man jetzt zu tun bekommt, betreffen Bereiche, die man nicht mehr direkt kontrolliert. Die Ressourcen, die man braucht, gehören Kollegen, denen man wenig dafür anbieten kann. Die Strategie, die man umsetzen soll, berührt andere Strategien. In dieser Welt verlieren formale Entscheidungskompetenzen an Gewicht – auch wenn sie weiterhin da sind.

Wer auf dieser Ebene reflexhaft durchzugreifen versucht, weil das in der vorigen Position funktioniert hat, hat vielleicht das richtige Argument, verliert dabei aber oft mehr, als die Sache wert war. Peers, die man im Streit überstimmt hat, sind im nächsten Quartal weniger geneigt, eine eigene Initiative zu unterstützen. Und nicht zuletzt werden Mitarbeiter frustriert, weil man sie doch weniger abschirmen kann als erwartet. Der versuchte Durchgriff soll das vertraute Gefühl bewahren, etwas getan zu haben.

Die andere Form von Wirkung, die auf dieser Ebene notwendig wird, ist Vermittlung. Sie ist die Anerkennung, dass auf der zweiten Ebene viele Entscheidungen von mehreren getragen werden müssen, wenn sie tatsächlich Wirkung haben sollen.

Eine vermittelte Entscheidung trägt vielleicht nicht genau die ursprünglich gewünschte Lösung in sich, aber sie schafft einen Raum, in dem weiter zusammengearbeitet werden kann. Und zusammengearbeitet werden muss auf dieser Ebene fast bei allem.

Diese Arbeit ist für viele unangenehm, weil sie sich anfühlt, als würde sie die eigene Klarheit verwässern. Man hat eine Meinung, die man vertreten könnte. Statt sie durchzusetzen, wird sie in die Interessenlage eingepasst, bis am Ende eine Form herauskommt, die nicht mehr genau die eigene ist, aber eine, mit der alle arbeiten können.

Das ist ungewohnt, wenn man aus einer Logik kommt, in der die Klarheit der eigenen Entscheidung die zentrale Leistung war. Es ist aber keine Beliebigkeit, sondern die Anerkennung, dass auf dieser Ebene keine einzelne Rolle alle für die Organisation relevanten Aspekte im Blick hat – und dass Entscheidungen, die ohne Vermittlung getroffen werden, oft genau deshalb später scheitern, weil wichtige Perspektiven gefehlt haben.

Vermittlung hat eine eigene Schattenseite, die im Set der Führungskompetenzen selten benannt wird. Wer Vermittlung zum Reflex macht, kommt irgendwann nicht mehr zur Entscheidung. Was als Einbeziehung anfängt, wird zum Vermeidungsreflex. Aus jeder klärenden Frage wird ein weiteres Vorgespräch, aus jedem Vorgespräch ein neuer Abstimmungsbedarf, und am Ende fällt die Entscheidung doch – aber später, weniger klar und nur scheinbar akzeptabel für alle, oft als Ergebnis von Konfliktvermeidung.

Auf der zweiten Ebene gibt es weiterhin Situationen, in denen die Sache eine Klärung verlangt, die nur durch eine Entscheidung kommt – mit Härten für einige Beteiligte. Eine Frist ist real und nicht verhandelbar. Ein Konflikt zwischen zwei Bereichen lähmt die Mitarbeiter, wenn er nicht entschieden wird. Eine Vorgabe ist umzusetzen, und Vermittlung würde nur den Schmerz strecken, nicht ihn vermeiden. Wer in solchen Lagen immer weiter zu vermitteln versucht, wird wirkungslos – nicht aus mangelnder Sachlichkeit, sondern weil ihm das Sorgen für eine Entscheidung selbst unangenehm geworden ist.

Beide Formen können auf dieser Ebene legitim sein. Beide können kippen. Die Entscheidung kippt, wenn sie wegblendet, was nicht weggeblendet werden sollte. Die Vermittlung kippt, wenn sie Klärungen verschiebt, die nicht mehr verschoben werden sollten.

Was auf der neuen Position passiert, ist nicht nur ein Wechsel der Methoden. Es ist ein Wechsel im Selbstbild.

Auf der vorigen Position hatte man ein klares Erfolgserlebnis. Das Gefühl, am Abend etwas getan zu haben, war eher die Regel. Es war einer der Gründe, warum diese Arbeit befriedigend war – und einer der Pfeiler, auf denen das Gefühl ruhte, gut zu sein in dem, was man tut.

Auf der neuen Position fehlt dieses regelmäßige Erfolgserlebnis. Man hat viele Gespräche geführt, von denen man noch nicht weiß, was sie bewirken werden, Vorlagen auf den Weg gebracht, die noch durch Gremien müssen. Am Abend geht man mit dem Gefühl nach Hause, den ganzen Tag beschäftigt gewesen zu sein, ohne dass ein klares Ergebnis auf dem Tisch liegt. Dieses Gefühl kann sich über Wochen ziehen und beginnt nach einiger Zeit an der eigenen Arbeitsauffassung zu nagen. Bewirke ich überhaupt etwas? Tue ich etwas, das zählt?

Diese Frage ist berechtigt. Was auf der vorigen Position das eigene Selbstbild gestützt hat – die tägliche Sichtbarkeit des eigenen Tuns – ist auf der neuen Position nicht mehr verfügbar. Die Wirksamkeit, die hier möglich ist, ist langsamer, indirekter und seltener sichtbar. Sie ist nicht weniger real. Wer sechs Monate lang geduldig daran gearbeitet hat, dass eine strategische Entscheidung von allen relevanten Beteiligten mitgetragen wird, hat mehr bewegt als jemand, der dieselbe Entscheidung in einer Woche erzwungen hat. Nur fühlt es sich während dieser sechs Monate nicht so an.

Das eigentliche Problem ist nicht, dass die alte Wirksamkeit fehlt. Das Problem ist, dass das Selbstbild, das auf ihr aufgebaut war, sich nicht mit der Beförderung mitverändert. Es bleibt da, in dem Gefühl, das einem am Abend sagt, ob der Tag gut war oder nicht – und es bewertet die neue Arbeit weiter mit den Maßstäben der alten. Wer das nicht merkt, sucht in der neuen Position weiter nach Tagen, an denen er klar etwas bewirken konnte – und kompensiert die Abwesenheit dieser Tage durch Durchgriffe, die im neuen Kontext nicht mehr passen, aber das vertraute Gefühl noch einmal liefern.

Das ist die eigentliche Übergangsarbeit auf dieser Ebene. Sie ist nicht primär ein Lernen, sondern ein Verabschieden. Was der Person dabei abverlangt wird, ist nicht, neue Werkzeuge zu beherrschen – das ist der einfachere Teil. Es ist, ein Gefühl der eigenen Tüchtigkeit aufzugeben, das einen jahrelang verlässlich begleitet hat. Und das geht nicht über Argumente, weil dieses Gefühl nicht über Argumente entstanden ist. Es geht über Zeit, Beobachtung an sich selbst und die Bereitschaft, das Unbehagen auszuhalten, das mit dem Verlust der gewohnten Bestätigung kommt.

• Wenn Sie sich eine typische Woche auf Ihrer jetzigen Position anschauen: Wie viele Stunden haben Sie mit Vermittlungsarbeit verbracht – mit Abstimmungen, Vorgesprächen, Gremienarbeit – und wie viele mit Aufgaben, bei denen Sie am Ende ein sichtbares Ergebnis in der Hand hielten? Wenn das Verhältnis sich stark zur Vermittlungsarbeit verschoben hat und Sie das als Verlust erleben, sagt das weniger über die Anteile selbst als über das Bild, das Sie davon haben, wann Sie an einem Tag „richtig" gearbeitet haben.
  
  
• Erinnern Sie sich an einen Tag der letzten Woche, an dem Sie abends das Gefühl hatten, nichts geleistet zu haben – obwohl der Kalender voll war. Was hätten Sie an diesem Tag tun müssen, damit das Gefühl anders gewesen wäre? Wenn Ihnen einfällt, dass Sie einmal kurz „durchgegriffen" hätten, ist das ein Hinweis. Nicht auf einen Mangel, sondern auf eine Stelle, an der die alte Wirksamkeit noch das Maß setzt.
  
  
• Bei welchen Themen der letzten Monate haben Sie gemerkt, dass eine klare Entscheidung Ihrerseits nicht mehr funktioniert hat – und wie haben Sie reagiert? 
  
  
  

Wer in der neuen Position ankommen will, kommt um ein Verabschieden nicht herum.