„Beweg was!“ – Durchsetzen oder Vermitteln?

Mit jedem Karriereschritt verschiebt sich das Verhältnis von durchsetzen und vermitteln, und nicht unbedingt in die Richtung, die sich nach Wirksamkeit anfühlt. Was auf der Teamebene noch funktioniert hat, reicht weiter oben oft nicht mehr.

Die ersten Monate auf der neuen Position zeigen oft das Gegenteil dessen, was man erwartet hatte. Die eigenen Entscheidungen werden häufiger hinterfragt als vorher, nicht seltener. Ressourcen, die man früher bekam, müssen jetzt mit Kollegen verhandelt werden. Die eigene Rolle steht in Konkurrenz zur Logik anderer Verantwortungsbereiche. Und während man vorher ein Thema weitgehend selbst treiben konnte, landet ein Projekt jetzt in drei Gremien, bevor es überhaupt anfangen darf.

Das hat einen Grund, der leicht übersehen wird. In der vorigen Position konnte man bei strittigen Fragen nach oben zeigen; die nächste Ebene entschied, oder war wenigstens die Adresse, an die ein Konflikt eskaliert werden konnte. Auf der zweiten Ebene fällt diese Adresse weg. Der Vorstand überlässt Auseinandersetzungen zwischen Bereichen nicht selten genau jener Ebene, die jetzt die eigene ist, mit der Erwartung, dass es dort geklärt wird.

In den Positionen, aus denen man auf die zweite Ebene aufsteigt, waren Entscheidungen meist ein wesentlicher Teil von Führung. Ein Teamleiter in klarer Berichtslinie, eine Projektleiterin mit klarem Auftrag. Diese Rollen sind so organisiert, dass damit Entscheidungskompetenzen verbunden sind, zwar begrenzt, aber definiert.

Auch auf der zweiten Ebene bleibt das so. Es gibt Konflikte, die nicht durch weitere Abstimmung besser werden, sondern nur länger dauern. Dann ist Entscheidung nicht Rückfall in alte Muster, sondern die Form, in der Verantwortung sichtbar wird. Und sie verhindert das Rundlaufen, das entsteht, wenn niemand zum Schluss kommen will. Die Leute warten darauf, dass jemand entscheidet. Und sie können meistens auch dann mit einer Entscheidung leben, wenn sie nicht ihre eigene ist.

Wer auf diesen Positionen Erfolg hatte, war jemand, der mit Entscheidungen etwas bewegen konnte. Die Beförderung auf die zweite Ebene ist in vielen Fällen eine Anerkennung dieser Fähigkeit.

Was auf der neuen Position dann passiert, ist nicht, dass diese Fähigkeit weniger wichtig wäre. Sie wirkt nur anders und reicht allein nicht mehr aus. Die Welt, in die man hineinkommt, funktioniert anders als die, aus der man kommt. Man hat zwar auch Entscheidungskompetenzen, auf dem Papier sogar weitergehende. Doch die Entscheidungen, mit denen man jetzt zu tun bekommt, betreffen Bereiche, die man nicht mehr direkt kontrolliert. Die Ressourcen, die man braucht, gehören Kollegen, denen man wenig dafür anbieten kann. Die Strategie, die man umsetzen soll, berührt andere Strategien. In dieser Welt verlieren formale Entscheidungskompetenzen an Gewicht, auch wenn sie weiterhin da sind.

Wer auf dieser Ebene reflexhaft durchsetzt, weil das in der vorigen Position funktioniert hat, hat vielleicht das richtige Argument, verliert aber oft die Tragfähigkeit, die er für die nächste Entscheidung braucht. Peers, die man im Streit überstimmt hat, sind im nächsten Quartal weniger geneigt, eine eigene Initiative zu unterstützen. Und nicht zuletzt werden Mitarbeiter frustriert, weil man sie doch weniger abschirmen kann als erwartet.

Die andere Form von Wirkung, die auf dieser Ebene notwendig wird, ist Vermittlung. Das erfordert die Anerkennung, dass auf der zweiten Ebene viele Entscheidungen von mehreren getragen werden müssen und keine einzelne Rolle alle für die Organisation relevanten Aspekte im Blick hat.

Statt die eigene Position einfach durchzusetzen, wird sie an der Interessenlage geprüft und verändert, bis am Ende eine Form herauskommt, die nicht mehr genau die eigene ist, die aber tragfähig ist. Das ist ungewohnt und auch unangenehm, wenn man aus einer Logik kommt, in der die Klarheit der eigenen Entscheidung die zentrale Leistung war.

Wer allerdings Vermittlung zum Reflex macht, kommt irgendwann nicht mehr zur Entscheidung. Aus jeder klärenden Frage wird dann ein weiteres Vorgespräch, aus jedem Vorgespräch ergibt sich neuer Abstimmungsbedarf. Und am Ende fällt die Entscheidung doch, nur später, weniger klar und nur scheinbar akzeptabel für alle, oft als Ergebnis von Konfliktvermeidung.

Weiterhin gibt es Situationen, in denen die Sache eine Klärung verlangt, die nicht mehr durch Vermittlung, sondern nur durch eine Entscheidung zu erreichen ist. Meist mit Härten für einige Beteiligte. Wer in solchen Lagen immer weiter zu vermitteln versucht, wird wirkungslos.

Beide Formen können auf dieser Ebene legitim sein, und beide können kippen. Die Entscheidung kippt, wenn sie übergeht, was sie nicht übergehen darf. Die Vermittlung kippt, wenn sie aufschiebt, was keinen Aufschub mehr verträgt.

Was auf der neuen Position passiert, ist nicht nur ein Wechsel der Methoden. Es ist ein Wechsel im Selbstbild.

Auf der vorigen Position hatte man ein klares Erfolgserlebnis. Das Gefühl, am Abend etwas getan zu haben, war eher die Regel. Es war einer der Gründe, warum diese Arbeit befriedigend war und einer der Pfeiler, auf denen das Gefühl ruhte, gut zu sein in dem, was man tut.

Auf der neuen Position fehlt dieses regelmäßige Erfolgserlebnis. Man hat viele Gespräche geführt, von denen man noch nicht weiß, was sie bewirken werden, Vorlagen auf den Weg gebracht, die noch durch Gremien müssen. Am Abend geht man mit dem Gefühl nach Hause, den ganzen Tag beschäftigt gewesen zu sein, ohne dass ein klares Ergebnis auf dem Tisch liegt. Dieses Gefühl kann sich über Wochen ziehen und beginnt nach einiger Zeit an der eigenen Arbeitsauffassung zu nagen. Bewirke ich überhaupt etwas? Tue ich etwas, das zählt?

Diese Frage ist nachvollziehbar. Was auf der vorigen Position das eigene Selbstbild gestützt hat, die tägliche Sichtbarkeit des eigenen Tuns, ist auf der neuen Position nicht mehr verfügbar. Die Wirksamkeit, die hier möglich ist, ist langsamer, indirekter und seltener sichtbar. Sie ist aber nicht weniger real. Wer sechs Monate lang geduldig daran gearbeitet hat, dass eine strategische Entscheidung von allen relevanten Beteiligten mitgetragen wird, hat mehr bewegt als jemand, der dieselbe Entscheidung in einer Woche erzwungen hat. Nur fühlt es sich während dieser sechs Monate nicht so an.

Das eigentliche Problem ist nicht, dass die alte Wirksamkeit fehlt. Das Problem ist, dass das Selbstbild, das auf ihr aufgebaut war, sich nicht mit der Beförderung mitverändert. Es bleibt da, in dem Gefühl, das einem am Abend sagt, ob der Tag gut war oder nicht, und es bewertet die neue Arbeit weiter mit den Maßstäben der alten. Wer das nicht merkt, sucht in der neuen Position weiter nach Tagen, an denen er klar etwas bewirken konnte – und kompensiert die Abwesenheit dieser Tage durch Durchgriffe, die im neuen Kontext nicht mehr passen, aber das vertraute Gefühl noch einmal liefern.

Das ist die eigentliche Übergangsarbeit auf dieser Ebene. Sie ist nicht primär ein Lernen, sondern ein Verabschieden. Was der Person dabei abverlangt wird, ist nicht, neue Werkzeuge zu beherrschen – das ist der einfachere Teil. Es ist, einen Maßstab der eigenen Wirksamkeit aufzugeben, der jahrelang verlässlich funktioniert hat. Und das geht nicht allein über Einsicht, weil dieser Maßstab im täglichen Arbeiten entstanden ist. Es geht über Zeit, Beobachtung an sich selbst und die Bereitschaft, das Unbehagen auszuhalten, das mit dem Verlust der gewohnten Bestätigung kommt.

• Wenn Sie sich eine typische Woche auf Ihrer jetzigen Position anschauen: Wie viele Stunden haben Sie mit Vermittlungsarbeit verbracht, mit Abstimmungen, Vorgesprächen, Gremienarbeit? Und wie viele mit Aufgaben, bei denen Sie am Ende ein sichtbares Ergebnis in der Hand hielten? Wenn das Verhältnis sich stark zur Vermittlungsarbeit verschoben hat und Sie das als Verlust erleben, sagt das weniger über die Anteile selbst als über das Bild, das Sie davon haben, wann Sie an einem Tag „richtig" gearbeitet haben.
  
  
• Erinnern Sie sich an einen Tag der letzten Woche, an dem Sie abends das Gefühl hatten, nichts geleistet zu haben, obwohl der Kalender voll war. Was hätten Sie an diesem Tag tun müssen, damit das Gefühl anders gewesen wäre? Wenn Ihnen einfällt, dass Sie einmal kurz „durchgegriffen" hätten, kann das ein Hinweis darauf sein, dass die alte Wirksamkeit noch das Maß setzt.
  
  
• Bei welchen Themen der letzten Monate haben Sie gemerkt, dass eine klare Entscheidung Ihrerseits nicht mehr gereicht hat? Haben Sie dann vermittelt — oder nur versucht, mit mehr Nachdruck dieselbe alte Wirksamkeit herzustellen?
  
  
  

Wer in der neuen Position ankommen will, muss nicht aufhören zu entscheiden. Er muss sich nur davon verabschieden, dass Wirksamkeit immer dort entsteht, wo er selbst durchgreift. Manchmal bewegt er etwas, indem er entscheidet. Und manchmal, indem er lange genug vermittelt, bis eine Entscheidung überhaupt tragfähig wird.