„Führe coachend!" – Freiraum oder Richtung?

Findet sich in Ihrem Leitbild folgender Satz? Führungskräfte sollen Coaches sein! Er hat einen wahren Kern. Und er hat eine Nebenwirkung, über die selten gesprochen wird.

Das Coaching-Ideal hat einen sachlichen Boden. Eine Führungskraft, die alles weiß, alles entscheidet und jeden Schritt kontrolliert, funktioniert in stabilen Umgebungen – in komplexen nicht mehr, weil niemand allein genug wissen kann, um jede Entscheidung richtig zu treffen. Daraus ist der Anspruch erwachsen, Führung als Coaching zu denken.

Auf der zweiten Ebene wird der Imperativ allerdings nicht nur als Beobachtung gelesen. Er wird als Anforderung verstanden – als Erwartung, dass die Führungskraft einen bestimmten Modus zur Norm macht und ihn auch dort wählt, wo die Sache etwas anderes verlangt.

Mitarbeitern den Raum zu geben, eigene Lösungen zu entwickeln, nutzt eine Kompetenz, die sonst ungenutzt bleibt – weil die Mitarbeiter näher dran sind und Dinge sehen, die in der eigenen Wahrnehmung längst zur Routine geronnen sind. Wer einem Mitarbeiter zumutet, selbst einen Weg durch ein schwieriges Problem zu finden, erzeugt eine Stärke, die keine Schulung erzeugen könnte.

Wer das ignoriert und alles selbst entscheidet, hat irgendwann ein Team, das aufgehört hat zu denken – nicht aus Faulheit, sondern weil es gelernt hat, dass das Denken ohnehin beim Chef landet. Die Folgen sind nicht spektakulär; sie zeigen sich erst über Monate. Vorschläge werden seltener, Vorlagen werden zur passgenauen Antizipation dessen, was die Chefin ohnehin denkt, und die eigene Wirksamkeit verschiebt sich vom Gestalten zum Bewilligen.

In manchen Situationen ist Freiraum die beste Wahl. Wenn ein Mitarbeiter an einer Aufgabe wachsen soll, wenn ein neues Verfahren entstehen muss, das niemand schon kennt, wenn das Risiko überschaubar ist und Zeit verfügbar – dann ist die offene Frage das bessere Instrument als die Anweisung. Der Mitarbeiter findet seinen Weg, und die Führungskraft sorgt für den Rahmen. In solchen Konstellationen wäre eine Vorgabe ein produktiver Verlust.

Das Problem fängt dort an, wo der Freiraum aufhört, der Entwicklung des Mitarbeiters zu dienen, und anfängt, die Entscheidung der Führungskraft zu ersetzen.

Die Szene wiederholt sich in vielen Bereichen. Eine strategische Weichenstellung steht an. Die Führungskraft ruft ein Meeting ein, holt Meinungen ab, stellt offene Fragen, moderiert sorgfältig. Am Ende ist die Diskussion geführt, aber eine Richtung gibt es nicht. Die Führungskraft hat sich verhalten wie eine Prozessbegleiterin – nicht weil die Situation das verlangt hätte, sondern weil sie sich nicht festlegen möchte.

Das Team merkt das. Nicht sofort, aber über die Zeit. Es lernt zu unterscheiden, wann „Was denkt ihr?" eine aufrichtige Einladung ist und wann es eine Formel, mit der die Verantwortung für die Antwort verteilt wird, bevor sie gegeben wurde. Die selbständigen Mitarbeiter füllen das Vakuum – sie entscheiden ohne Mandat und hoffen, dass es passt. Die vorsichtigeren warten, bis die Richtung doch noch kommt – und vermeiden das Risiko, dass es nicht passt. Beide Reaktionen sind nachvollziehbar. Keine ist das, was die Führungskraft beabsichtigt hatte.

An dieser Stelle stößt der coachende Modus auf einen strukturellen Widerspruch, der selten ausgesprochen wird. Coaching im professionellen Sinn ist ergebnisoffen. Ein Coach hat kein eigenes Interesse am Ergebnis seines Gegenübers. Genau diese Neutralität gibt dem Gegenüber den Raum, eigene Antworten zu finden. Führung ist das Gegenteil von ergebnisoffen. Eine Führungskraft wird dafür bezahlt, dass Ergebnisse stimmen. Sie hat eine Agenda – die der Organisation. Und sie kann nicht neutral sein, ohne ihre Funktion zu verlassen.

Wer beides gleichzeitig zu sein versucht, gerät in eine Falle, die für den Mitarbeiter besonders unangenehm ist. Er wird gefragt, als wäre seine Antwort offen, spürt aber, dass eine bestimmte erwartet wird. Er soll selbst denken, aber nur in die richtige Richtung. Er wird eingeladen, seinen Weg zu finden, und korrigiert, wenn der Weg nicht passt. Das ist keine Ermöglichung, sondern ein verkleidetes Ratespiel, und die meisten erfahrenen Mitarbeiter durchschauen es nach dem dritten Mal. Sie spielen es trotzdem mit.

Es gibt einen Grund, warum dieser Modus auf der zweiten Ebene so beliebt geworden ist. Fragen ist meistens leichter als Entscheiden. Der moderierende Modus erzeugt keine Verlierer, er wird als offen wahrgenommen – und am Ende des Meetings muss die Führungskraft nicht mit einer Position hinausgehen, an der sie gemessen werden wird. Hinzu kommt die Anreizstruktur des Unternehmens: In 360°-Feedback und Leitbildern wird meist der coachende Stil belohnt, der direktive Stil eher negativ konnotiert. Das wird zum Problem, wenn sich die Wahl zwischen Freiraum und Richtung systematisch in eine Richtung verschiebt – und zwar nicht in die, die die Sache häufig braucht.

Wer hingegen entscheidet, muss nicht mehr zuhören. Eine Diskussion ist anstrengend; sie verlangt Aufmerksamkeit, das Aushalten widersprüchlicher Argumente, das Zurückhalten der eigenen schon gefassten Meinung. Eine Ansage erspart das. Sie ist in zwei Sätzen formuliert. Dies Verhalten fühlt sich nach Führung an. Manchmal ist sie Führung. Manchmal allerdings ist sie nur die Beendigung einer Komplexität, mit der man sich nicht mehr beschäftigen wollte.

Und wer entscheidet, sieht die eigene Wirksamkeit unmittelbar. Etwas, das offen war, ist jetzt geschlossen, und der Schluss ist die eigene Setzung. Das ist eine Form der Selbstbestätigung, die der coachende Modus nicht bietet – der Coach sieht den Erfolg seines Gegenübers, der Entscheider sieht den eigenen. Manche Führungskräfte werden mit der Zeit von dieser Bestätigung abhängig, ohne es zu bemerken, und entscheiden auch dort, wo eine offene Suche noch produktiv gewesen wäre, weil das Entscheiden ihnen das Erleben gibt, das die Suche schuldig bleibt.

Drittens kann die Entscheidung zur Komplexitäts-Vermeidung werden. Manche Situationen sind tatsächlich noch nicht entscheidungsreif. Wer in solchen Momenten dennoch entscheidet, verschafft sich Erleichterung – und beendet eine Suchbewegung, die das Team allein nicht beenden konnte, aber die noch hätte fortgeführt werden müssen. Die Entscheidung ist dann nicht entlastend, sondern verkürzend, und sie schickt das Team mit einer Lösung in die Umsetzung, die noch nicht reif war.

Es gibt selbstverständlich Situationen, in denen das Bestimmen einer Richtung das einzig Sinnvolle ist. Wenn eine Entscheidung anliegt, die nicht delegiert werden kann. Wenn das Team nach einer klaren Entscheidung verlangt, weil die Mehrdeutigkeit schon zu viel Energie gebunden hat. Wenn die Lage zu komplex ist, um sie dem Einzelnen aufzubürden. In solchen Konstellationen ist die Entscheidung nicht autoritär, sondern entlastend; sie beendet eine Suchbewegung, die das Team allein nicht beenden kann.

Der produktive Weg ist nicht, einen der beiden Modi zum Stil zu machen. Souverän in dieser Position ist, wer in jeder konkreten Situation erkennt, welcher gerade gebraucht wird, und das transparent macht. Ein Satz wie „In dieser Frage entscheide ich, weil die Sache keine offene Suche mehr erlaubt" ist klarer als eine halbe Stunde offener Fragen, an deren Ende doch die Führungskraft sagt, was sie von Anfang an gedacht hatte. Umgekehrt: „In dieser Frage habe ich keine fertige Antwort, ich brauche euer Denken, und ich werde am Ende entscheiden, was wir tun" ist klarer als ein moderiertes Meeting, in dem der Status der eigenen Beiträge unklar bleibt.

Das ist anspruchsvoller als ein konsequent gemeinter Stil. Es verlangt eine Wahl in jeder Situation – und das Aushalten der Tatsache, dass beide Modi je eine Bequemlichkeit anbieten, der man bei sich selbst meistens als letzter zustimmt.

• Denken Sie an das letzte Meeting, das Sie moderiert haben, obwohl eine Entscheidung anstand. Wie lange haben Sie Meinungen gesammelt, bevor Sie gesagt haben, was Sie denken? Wenn die Antwort lautet, dass Sie es gar nicht gesagt haben, sondern das Meeting ohne Richtung entlassen haben – war das Ergebnisoffenheit oder Vermeidung? Und wenn Sie ehrlich antworten: Wie würde der Unterschied von außen aussehen?
  
  
• Wenn Sie einem Mitarbeiter eine offene Frage stellen – „Wie würden Sie es lösen?" –, sind Sie wirklich offen für jede Antwort? Oder haben Sie eine bestimmte im Kopf und stellen die Frage, damit der Mitarbeiter selbst darauf kommt? Wenn das zweite zutrifft, ist die Frage keine Einladung, sondern eine Prüfung in der Form einer Einladung.
  
  
• Wann haben Sie zuletzt schnell entschieden, weil Ihnen die Diskussion lästig war – nicht weil sie ihren produktiven Punkt erreicht hatte? Und in die andere Richtung: Wann haben Sie eine Diskussion laufen lassen, die längst entschieden war? Die Seite, auf der Ihnen schneller ein Beispiel einfällt, zeigt, wo das nächste Hinsehen sich lohnt.
  
  
  

Zu wissen, wann coachen und wann entscheiden gebraucht wird – das ist nicht eine Methodenfrage, sondern eine Frage von Erfahrung. Und nicht zuletzt ist es eine Frage der Beobachtung der eigenen Reflexe – ob für sich oder im Gespräch.