„Führe coachend!" – Freiraum oder Richtung?

Findet sich in Ihrem Leitbild ein Satz wie dieser: "Führungskräfte sollen Coaches sein"? Er hat einen wahren Kern. Und er hat eine Nebenwirkung, über die selten gesprochen wird.

Das Coaching-Ideal hat einen sachlichen Boden. Eine Führungskraft, die alles weiß, alles entscheidet und jeden Schritt kontrolliert, funktioniert noch in stabilen Umgebungen, in komplexen jedoch nicht mehr, weil niemand allein genug wissen kann, um jede Entscheidung richtig zu treffen. Daraus ist der Anspruch erwachsen, Führung als Coaching zu denken.

Auf der zweiten Ebene wird der Imperativ allerdings nicht nur als Beobachtung gelesen. Er wird als Erwartung verstanden, einen bestimmten Modus zur Norm zu machen und ihn auch dort zu wählen, wo die Sache etwas anderes verlangt.

Mitarbeitern den Raum zu geben, eigene Lösungen zu entwickeln, nutzt eine Kompetenz, die sonst ungenutzt bleibt. Sie sind näher dran und sehen Dinge, die in der eigenen Wahrnehmung längst zur Routine geworden sind. Wer einem Mitarbeiter zumutet, selbst einen Weg durch ein schwieriges Problem zu finden, erzeugt eine Stärke, die keine Schulung erzeugen könnte.

Wer das ignoriert und alles selbst entscheidet, hat irgendwann ein Team, das aufgehört hat zu denken. Dies nicht aus Faulheit, sondern weil es gelernt hat, dass das Denken ohnehin beim Chef landet. Die Folgen sind nicht spektakulär; sie zeigen sich erst über Monate. Vorschläge werden seltener, Vorlagen werden zur passgenauen Antizipation dessen, was die Chefin ohnehin denkt, und die eigene Wirksamkeit verschiebt sich vom Gestalten zum Bewilligen.

In manchen Situationen ist Freiraum die beste Wahl. Wenn ein Mitarbeiter an einer Aufgabe wachsen soll, wenn ein neues Verfahren entstehen muss, das niemand schon kennt, wenn das Risiko überschaubar ist und Zeit verfügbar. Dann ist die offene Frage das bessere Instrument als die Anweisung. Der Mitarbeiter findet seinen Weg, und die Führungskraft sorgt für den Rahmen. In solchen Konstellationen würde eine Vorgabe genau das verlieren, was entstehen soll.

Das Problem fängt dort an, wo der Freiraum aufhört, der Entwicklung des Mitarbeiters zu dienen, und anfängt, die Entscheidung der Führungskraft zu ersetzen.

Die Szene wiederholt sich in vielen Bereichen. Eine strategische Weichenstellung steht an. Die Führungskraft ruft ein Meeting ein, holt Meinungen ab, stellt offene Fragen, moderiert sorgfältig. Am Ende ist die Diskussion geführt, aber eine Richtung gibt es nicht. Die Führungskraft hat sich verhalten wie eine Prozessbegleiterin. Nicht weil die Situation das verlangt hätte, sondern weil sie sich nicht festlegen möchte.

Das Team merkt das. Nicht sofort, aber über die Zeit. Es lernt zu unterscheiden, wann „Was denkt ihr?“ eine aufrichtige Einladung ist und wann es eine Formel ist, mit der die Verantwortung für die Antwort verteilt wird, bevor sie gegeben wurde. Die selbständigen Mitarbeiter füllen das Vakuum. Sie entscheiden ohne Mandat und hoffen, dass es passt. Die vorsichtigeren warten, bis die Richtung doch noch kommt, und vermeiden das Risiko, dass es nicht passt. Beide Reaktionen sind nachvollziehbar. Keine ist das, was die Führungskraft beabsichtigt hatte.

Was in dieser Lage entsteht, ist mehr als ein Vakuum. Eine Frage, die offen bleibt, wird trotzdem beantwortet. Nur beantwortet sie dann oft niemand durch eine explizite Entscheidung, sondern jemand setzt sich durch. Und dann gelten andere Kriterien. Es setzt sich nicht selten durch, wer lauter auftritt, wer besser im Haus vernetzt ist, wer die Sitzung überdauert, wer die Zahlen liefert und damit deren Auslegung. Manchmal fällt das mit der besseren Sachkenntnis zusammen. Häufig nicht.

Die Vorstellung, in einer offenen Runde setze sich am Ende das bessere Argument durch, unterstellt, dass alle gleich gut darin sind, ihres vorzubringen. Das ist eine freundliche Annahme, und sie trägt selten. Die Fähigkeit, sich Gehör zu verschaffen, ist ungleich verteilt, und sie folgt nicht der Kompetenz in der Sache: Wer sorgfältig arbeitet und ungern unterbricht, verliert gegen jemanden, der beides umgekehrt macht. Die Beteiligten wissen das meistens genauer als der, der die Runde einberufen hat.

Der offene Modus verspricht, Hierarchie zurückzunehmen, und er löst das ein. Nur profitiert davon eine zweite Hierarchie, die niemand benannt hat und gegen die es keinen Einspruch gibt. Eine ausgesprochene Zuständigkeit schützt deshalb genau den, der leise ist und recht hat.

Hinzu kommt ein Widerspruch, der im coachenden Modus selbst steckt und selten ausgesprochen wird. Coaching im professionellen Sinn ist ergebnisoffen. Ein Coach hat kein eigenes Mandat, eine bestimmte sachliche Lösung durchzusetzen. Genau diese Neutralität gibt dem Gegenüber den Raum, eigene Antworten zu finden. Führung kann Suchräume öffnen, aber sie ist nicht neutral gegenüber dem Ergebnis. Eine Führungskraft wird dafür bezahlt, dass Ergebnisse stimmen. Sie hat eine Agenda: die der Organisation. Und sie kann nicht neutral sein, ohne ihre Funktion zu verlassen.

Wer beides gleichzeitig zu sein versucht, gerät in eine Falle, die für den Mitarbeiter besonders unangenehm ist. Er wird gefragt, als wäre seine Antwort offen, spürt aber, dass eine bestimmte erwartet wird. Er soll selbst denken, aber nur in die richtige Richtung. Er wird eingeladen, seinen Weg zu finden, und korrigiert, wenn der Weg nicht passt. Das ist keine Ermöglichung, sondern ein verkleidetes Ratespiel. Die meisten erfahrenen Mitarbeiter durchschauen es nach dem dritten Mal. Sie spielen es trotzdem mit.

Es gibt einen Grund, warum dieser Modus auf der zweiten Ebene so beliebt geworden ist. Fragen ist meistens leichter als Entscheiden. Der moderierende Modus erzeugt keine Verlierer, er wird als offen wahrgenommen. Und am Ende des Meetings muss die Führungskraft nicht mit einer Position hinausgehen, an der sie gemessen werden wird. Hinzu kommt die Anreizstruktur des Unternehmens: In vielen 360°-Feedbacks und Leitbildern wird der coachende Stil positiv gerahmt, der direktive Stil eher problematisiert. Das wird zum Problem, wenn sich die Wahl zwischen Freiraum und Richtung systematisch in eine Richtung verschiebt, und zwar nicht in die, die die Sache häufig braucht.

Es gibt Situationen, in denen das Bestimmen einer Richtung das einzig Sinnvolle ist. Wenn eine Entscheidung anliegt, die nicht delegiert werden kann. Wenn das Team nach einer klaren Entscheidung verlangt, weil die Mehrdeutigkeit schon zu viel Energie gebunden hat. Wenn die Lage zu komplex ist, um sie dem Einzelnen aufzubürden. In solchen Konstellationen ist Richtung nicht autoritär, sondern entlastend; sie beendet eine Suchbewegung, die das Team allein nicht beenden kann.

Auch Richtung hat ihre Schattenseite. Wer entscheidet, muss nicht mehr zuhören. Eine Diskussion ist anstrengend; sie verlangt Aufmerksamkeit, das Aushalten widersprüchlicher Argumente, das Zurückhalten der eigenen schon gefassten Meinung. Eine Ansage erspart das. Sie ist in zwei Sätzen formuliert. Dieses Verhalten fühlt sich nach Führung an. Manchmal ist es Führung. Manchmal allerdings ist es nur die Beendigung einer Komplexität, mit der man sich nicht mehr beschäftigen wollte.

Und wer entscheidet, sieht die eigene Wirksamkeit unmittelbar. Etwas, das offen war, ist jetzt geschlossen, und der Schluss ist die eigene Setzung. Das ist eine Form der Selbstbestätigung, die der coachende Modus nicht bietet. Im coachenden Modus zeigt sich der Erfolg vermittelt über den anderen; im entscheidenden Modus ist die eigene Wirksamkeit sofort sichtbar. Manche Führungskräfte werden mit der Zeit von dieser Bestätigung abhängig, ohne es zu bemerken, und entscheiden auch dort, wo eine offene Suche noch produktiv gewesen wäre, weil das Entscheiden ihnen das Erleben gibt, das die Suche schuldig bleibt.

Der produktive Weg ist nicht, einen der beiden Modi zum Stil zu machen. Souverän in dieser Position ist, wer in jeder konkreten Situation erkennt, welcher gerade gebraucht wird, und das transparent macht. Ein Satz wie „In dieser Frage entscheide ich, weil die Sache keine offene Suche mehr erlaubt" ist klarer als eine halbe Stunde offener Fragen, an deren Ende doch die Führungskraft sagt, was sie von Anfang an gedacht hatte. Umgekehrt: „In dieser Frage habe ich keine fertige Antwort, ich brauche euer Denken, und ich werde am Ende entscheiden, was wir tun" ist klarer als ein moderiertes Meeting, in dem der Status der eigenen Beiträge unklar bleibt.

Das ist anspruchsvoller als ein Stil, den man konsequent durchhält. Es verlangt eine Wahl in jeder Situation. Und es beinhaltet das Aushalten der Tatsache, dass beide Modi je eine Bequemlichkeit anbieten, die man bei sich selbst oft nicht bemerkt.

• Denken Sie an eine Frage, die Sie zuletzt in der Runde offen gelassen haben. Wer hat sie am Ende beantwortet, und war es der, der es am besten wusste, oder der, der am längsten dabeiblieb?
  
  
• Wenn Sie einem Mitarbeiter eine offene Frage stellen, ‚Wie würden Sie es lösen?', sind Sie wirklich offen für jede Antwort? Oder haben Sie eine bestimmte im Kopf und stellen die Frage, damit der Mitarbeiter selbst darauf kommt? Wenn das zweite zutrifft, ist die Frage keine Einladung, sondern eine Prüfung in der Form einer Einladung.
  
  
• Wann haben Sie zuletzt schnell entschieden, weil Ihnen die Diskussion lästig war, nicht weil sie ihren produktiven Punkt erreicht hatte? Und in die andere Richtung: Wann haben Sie eine Diskussion laufen lassen, die längst entschieden war? Die Seite, auf der Ihnen schneller ein Beispiel einfällt, zeigt, wo das nächste Hinsehen sich lohnt.
  
  
  

Zu wissen, wann Freiraum trägt und wann Richtung nötig wird, ist keine Methodenfrage. Es entscheidet sich an der Lage, am Reifegrad der Sache und an den eigenen Reflexen. Wer beides auseinanderhält, kann fragen, ohne sich hinter Fragen zu verstecken, und entscheiden, ohne die Suche zu früh zu beenden. Wer beides auseinanderhält, kann fragen, ohne sich hinter Fragen zu verstecken, und entscheiden, ohne die Suche zu früh zu beenden. Und er weiß, dass eine Frage, die er offen lässt, trotzdem beantwortet wird.