„Bring mehr Energie rein!" – Begeisterung oder Nüchternheit?

Bringen Sie mehr Energie rein“ ist gut gemeint und oft berechtigt. Der Satz tut nur so, als sei Energie die fehlende Größe. Er verschweigt, dass dieselbe Begeisterung, die einen Bereich tragen kann, die Fähigkeit untergraben kann, Unpopuläres zu entscheiden. Beides verlangt die zweite Ebene, und beides ist nicht gleich leicht zu haben.

In Strategieklausuren der zweiten Ebene gibt es eine Rückmeldung, die fast jede Führungskraft im Lauf ihrer Karriere bekommen hat. Sie kommt entweder vom eigenen Vorgesetzten oder von einer wohlmeinenden Beraterin und lautet ungefähr so: „Sie haben die Sache fachlich im Griff. Was uns noch fehlt, ist, dass die Mannschaft sich angesprochen fühlt. Bringen Sie mal mehr Energie rein."

Diese Rückmeldung trifft einen Punkt. Es gibt Bereiche, die fachlich gut funktionieren und in denen sich trotzdem niemand mehr richtig zuständig fühlt. Es gibt Veränderungen, die sachlich zwingend sind und die niemand mittragen will, weil niemand erklärt hat, warum sie sich lohnen. Und es gibt Mitarbeiter, die ihre Arbeit erledigen, ohne sich für den Zusammenhang zuständig zu fühlen, in dem diese Arbeit steht. Wer das alles ignoriert, wird mit einem Bereich enden, der zwar funktioniert, für den aber niemand mehr einsteht.

Insofern hat die Rückmeldung eine reale Berechtigung. Was sie nicht sagt, ist, was sie damit eigentlich meint, und welche Form von Antwort dazu passt. 

Ein Bereich, in dem niemand ein gesundes Maß an Begeisterung spürt, wird irgendwann leblos. Die Arbeit wird gemacht, die Termine werden gehalten, aber niemand macht freiwillig mehr, als in der Stellenbeschreibung steht.

Eine Führungskraft, die Engagiertheit im Bereich wecken kann, schafft eine Atmosphäre, in der Mitarbeiter ihre Arbeit als gemeinsame Sache erleben können. Das ist nicht trivial, und nicht alle Führungskräfte können es gleich gut. Wer es kann, verfügt über eine wertvolle Führungsfähigkeit, auch wenn nüchterne Beobachter darüber gern die Nase rümpfen.

An manchen Punkten wäre es fahrlässig, keine Begeisterung zu wecken. Wenn ein Bereich nach einer Phase der Erschöpfung wieder Boden unter die Füße bekommen muss. Wenn eine Restrukturierung ohne ein echtes Mitnehmen scheitern würde, weil die Belegschaft sonst innerlich kündigt. Wenn eine strategische Umorientierung ansteht, die nur mit Energie eine Chance hat. In solchen Lagen wäre Nüchternheit die teurere Wahl. 

Begeisterung kann dem eigenen Bereich nützen – und sie bedeutet zugleich etwas für die Führungskraft selbst.

Wer es schafft, einen Raum zu betreten und die Stimmung zu drehen, bekommt eine Rückmeldung, die andere Führungsleistungen nicht bekommen. Das Meeting ist nicht nur produktiv, sondern auch befriedigend für alle Anwesenden, einschließlich der Führungskraft. Diese Befriedigung hat eine eigene Anziehungskraft, und sie kann mit der Zeit zu einem Faktor werden, der die Kalkulation der Führungskraft mitbestimmt, ohne dass sie es bemerkt.

Es gibt Entscheidungen, die richtig sind und die niemanden begeistern. Eine Restrukturierung, die einigen Mitarbeitern Aufgaben nimmt, die ihnen wichtig waren. Eine strategische Linie, die ein gewachsenes Geschäftsmodell beendet. Eine harte Frist, die niemandem Spaß macht. Wer im Begeisterungsmodus zuhause ist, hat einen leisen Anreiz, solche Entscheidungen zu vertagen, weichzuspülen oder so zu kommunizieren, dass die schmerzhafte Pointe nachher schwer zu finden ist. Das geschieht, wenn die Führungskraft selbst von der Resonanz lebt, die durch solche Entscheidungen gestört wird.

Derselbe Mechanismus zeigt sich in der Personalauswahl. Begeisternde Führungskräfte tendieren dazu, sich mit Mitarbeitern zu umgeben, die ähnlich gestimmt sind, die mitschwingen und dieses Klima fördern. Mitarbeiter, die nüchtern sind und an den schwierigen Stellen nachfragen, passen dann schlecht dazu. Nach drei Jahren hat der Bereich genau die Mitarbeiter, die zur Stimmung der Führungskraft passen, und die kritischen Stimmen sind anderswo.

Das ist die unauffällige Mechanik, die diese Form von Führung instabil macht. Sie produziert über Zeit einen Bereich, der nach innen gut zusammenhält und nach außen anfälliger wird, weil die Korrekturmechanismen verloren gegangen sind. Und sie produziert eine Führungskraft, die zu Entscheidungen, die nüchterne Härte verlangen, schwerer in der Lage ist als zu denen, die Begeisterung erlauben. 

Es gibt allerdings auch Situationen, in denen Nüchternheit die einzig sachgerechte Form ist. Wenn eine Compliance-Frage zur Klärung steht, ist Begeisterung deplatziert; die Sache verlangt eine kühle Prüfung. Wenn eine harte Personalentscheidung getroffen werden muss, ist die nüchterne Härte eine Schutzform, für den Mitarbeiter, der eine klare Rückmeldung bekommt, und für den Bereich, der weiß, woran er ist. Dann wäre der Versuch, Begeisterung zu erzeugen, das Gegenteil von Führung. Nüchternheit ist in diesen Konstellationen nicht das Vernünftige neben dem Erwünschten, sondern das Erwünschte selbst.

Die Schatten der Nüchternheit sehen anders aus als die der Begeisterung, sind aber nicht kleiner. Distanz wird mit Souveränität verwechselt. Wer nicht mitschwingt, hält sich leicht für unabhängig, aber was wie Freiheit vom Stimmungssog aussieht, ist manchmal nur das Fernbleiben von einer Sache, für die man mit dem eigenen Namen einstehen müsste.

Nüchternheit ist auch ein Schutz davor, sich an etwas zu binden, was scheitern könnte. Wer nicht begeistert ist, muss bei einem Misserfolg nichts zurücknehmen; er ist ja von Anfang an reserviert geblieben. Bereiche, die unter konsequent nüchterner Führung stehen, trocknen langsam aus, nicht spektakulär, sondern leise. Die Symptome sind unauffällig, und sie werden von der Führungskraft oft als sachliche Ruhe gelesen.

Beide Pole haben also ihre Form der Selbstbestätigung. Beim begeisternden Stil ist es die Resonanz des Raums. Beim nüchternen Stil ist es das Gefühl innerer Unabhängigkeit. Und beide fühlen sich von innen an wie das richtige Maß.

Was die Führungsrolle besonders schwer macht, ist eine widersprüchliche Anforderung. Von einer Führungskraft wird erwartet, dass sie Entscheidungen trifft, die sachlich geboten sind, und dass sie gleichzeitig die Mitarbeiter mitnimmt. Beides zusammen klingt vernünftig. Es ist nur in vielen konkreten Fällen nicht gemeinsam zu realisieren.

Was begeistert wie z.B. ein ambitioniertes Wachstumsziel, ein sichtbares Vorzeigeprojekt, der Aufbruch in einen neuen Markt, ist nicht immer das, was sachlich am sinnvollsten ist. Was sachlich nötig sein kann, etwa Priorisierung, Verzicht, das Beenden eines liebgewonnenen Vorhabens, ist für viele frustrierend, manchmal verletzend. Wer sich nur an der Zustimmung orientiert, wird sachlich schlechter entscheiden; wer sich nur an der Sache orientiert, wird häufiger keine Begeisterung ernten.

Souverän in dieser Position ist nicht, wer den Widerspruch auflöst. Es gibt keine Auflösung. Souverän ist, wer den Widerspruch annehmen kann und darin handlungsfähig bleibt, wer der Begeisterung Raum gibt, wo sie möglich und tragend ist, ohne sie dort zu erzeugen, wo sie nicht hingehört. Und wer in den Momenten, in denen die Situation eine unpopuläre Entscheidung verlangt, die Nüchternheit wählt, auch wenn sie die Zustimmung des Raums kostet, an die man sich gewöhnt hat. Das ist anspruchsvoller als ein konsequent durchgehaltener Stil, weil es nicht um eine Haltung geht, die man durchzieht, sondern um eine Unterscheidung, die in jeder Situation neu getroffen werden muss.

• Erinnern Sie sich an die letzte unangenehme Entscheidung, die Sie kommunizieren mussten, eine, bei der Begeisterung nicht angemessen gewesen wäre. Wie haben Sie sie tatsächlich kommuniziert? Haben Sie die schmerzhafte Pointe sichtbar gelassen, oder haben Sie sie in einer Erzählung über Chancen und neue Wege weichgespült? Die Antwort sagt etwas darüber, welche Sorte von Resonanz Sie auch dann brauchen, wenn es alles andere als leicht ist.
  
  
• Schauen Sie auf die drei oder vier Personen, die Ihnen am nächsten arbeiten. Wie viele davon gehen begeistert mit, und wie viele bleiben nüchtern genug, an schwierigen Stellen zu widersprechen? Wenn das Verhältnis stark in eine Richtung kippt, liegt das selten an der zufälligen Verfügbarkeit geeigneter Köpfe. Es liegt nicht selten an einer Auswahl, die Sie über die Jahre getroffen haben, bewusst oder unbewusst.
  
  
• Spiegelbildlich: Wann haben Sie zuletzt eine ruhige Stimmung in Ihrem Bereich für sachliche Konsolidierung gehalten? Woran erkennen Sie, dass es nicht die Beschreibung einer schleichenden Erschöpfung war? Welches eine Zeichen müssten Sie im Bereich sehen, um sicher zu sein, dass die Ruhe Konsolidierung ist und nicht Erschöpfung?
  
  
  

Energie aufzubringen, ohne sich darin zu verbrauchen, und nüchtern zu bleiben, ohne kraftlos zu werden – das ist eine der unsichtbaren Doppelaufgaben dieser Ebene. Wer beides auseinanderhält, bekommt selten Rückmeldung dafür. Die Bestätigung liegt dann nicht im Echo des Raums, sondern in der Sache selbst.