„Bring mehr Energie rein!" – Begeisterung oder Nüchternheit?

Der eine Führungsstil setzt auf Begeisterung, der andere auf Nüchternheit. Die zweite Ebene braucht beides — und nicht jeder bringt beides gleich leicht auf.

In Strategieklausuren der zweiten Ebene gibt es eine Rückmeldung, die fast jede Führungskraft im Lauf ihrer Karriere bekommen hat. Sie kommt entweder vom eigenen Vorgesetzten oder von einer wohlmeinenden Beraterin und lautet ungefähr so: „Sie haben die Sache fachlich im Griff. Was uns noch fehlt, ist, dass die Mannschaft sich angesprochen fühlt. Bringen Sie mal mehr Energie rein."

Diese Rückmeldung ist nicht falsch. Es gibt Bereiche, die fachlich gut funktionieren und in denen sich trotzdem niemand mehr richtig zuständig fühlt. Es gibt Veränderungen, die sachlich zwingend sind und die niemand mittragen will, weil niemand erklärt hat, warum sie sich lohnen. Und es gibt Mitarbeiter, die ihre Arbeit erledigen, ohne den Rest, der eine Arbeit zu mehr macht als zu einer Pflichterfüllung. Wer das alles ignoriert, wird mit einem Bereich enden, der zwar funktioniert, für den aber niemand mehr einsteht.

Insofern hat die Rückmeldung eine reale Berechtigung. Was sie nicht sagt, ist, was sie damit eigentlich meint – und welche Form von Antwort dazu passt.

 Ein Bereich, in dem niemand ein gesundes Mass an Begeisterung spürt, wird irgendwann leblos. Die Arbeit wird gemacht, die Termine werden gehalten, aber niemand macht freiwillig mehr, als in der Stellenbeschreibung steht.

Eine Führungskraft, die Engagiertheit im Bereich wecken kann, schafft eine Atmosphäre, in der Mitarbeiter ihre Arbeit als gemeinsame Sache erleben können. Das ist nicht trivial, und nicht alle Führungskräfte können es gleich gut. Wer es kann, hat eine wertvolle Eigenschaft – auch wenn die nüchternen Beobachter darüber gerne die Nase rümpfen.

An manchen Punkten wäre es fahrlässig, keine Begeisterung zu wecken. Wenn ein Bereich nach einer Phase der Erschöpfung wieder Boden unter die Füße bekommen muss. Wenn eine Restrukturierung ohne ein echtes Mitnehmen scheitern würde, weil die Belegschaft sonst innerlich kündigt. Wenn eine strategischer Umorientierung ansteht, die nur mit Energie eine Chance hat. In solchen Lagen wäre Nüchternheit die teurere Wahl.

Die Frage ist nicht nur, ob Begeisterung dem eigenen Bereich nützen kann. Die Frage ist auch, was sie gleichzeitig für die Führungskraft selbst bedeuten kann.

Wer es schafft, einen Raum zu betreten und die Stimmung zu drehen, bekommt eine Rückmeldung, die andere Führungsleistungen nicht bekommen. Das Meeting ist nicht nur produktiv, sondern auch befriedigend für alle Anwesenden – einschließlich der Führungskraft. Diese Befriedigung hat eine eigene Anziehungskraft, und sie kann mit der Zeit zu einem Faktor werden, der die Kalkulation der Führungskraft mitbestimmt, ohne dass sie es bemerkt.

Es gibt Entscheidungen, die richtig sind und die niemanden begeistern. Eine Restrukturierung, die einigen Mitarbeitern Aufgaben nimmt, die ihnen wichtig waren. Eine strategische Linie, die ein gewachsenes Geschäftsmodell beendet. Eine harte Frist, die niemandem Spaß macht. Wer im Begeisterungsmodus zuhause ist, hat einen leisen Anreiz, solche Entscheidungen zu vertagen, weichzuspülen oder so zu kommunizieren, dass die schmerzhafte Pointe nachher schwer zu finden ist. Dies geschieht, wenn die Führungskraft selbst von Zustimmung lebt, die durch solche Entscheidungen gestört wird.

Derselbe Mechanismus zeigt sich in der Personalauswahl. Begeisternde Führungskräfte tendieren dazu, sich mit Mitarbeitern zu umgeben, die ähnlich gestimmt sind, die mitschwingen und dies Klima fördern. Mitarbeiter, die nüchtern sind und an den schwierigen Stellen nachfragen, passen dann schlecht dazu. Nach drei Jahren hat der Bereich genau die Mitarbeiter, die zur Stimmung des Chefs passen – und die kritischen Stimmen sind anderswo.

Das ist die unauffällige Mechanik, die diese Form von Führung instabil macht. Sie produziert über Zeit einen Bereich, der nach innen gut zusammenhält und nach außen anfälliger wird, weil die Korrekturmechanismen verloren gegangen sind. Und sie produziert eine Führungskraft, die zu Entscheidungen, die nüchterne Härte verlangen, schwerer in der Lage ist als zu denen, die Begeisterung erlauben.

Es gibt allerdings auch Situationen, in denen Nüchternheit die einzig sachgerechte Form ist. Wenn eine Compliance-Frage zur Klärung steht, ist Begeisterung deplatziert; die Sache verlangt eine kühle Prüfung. Wenn eine harte Personalentscheidung getroffen werden muss, ist die nüchterne Härte eine Schutzform – für den Mitarbeiter, der eine klare Rückmeldung bekommt, und für den Bereich, der weiß, woran er ist. Dann wäre eine Begeisterungs-Welle das Gegenteil von Führung. Nüchternheit ist in diesen Konstellationen nicht das Vernünftige neben dem Erwünschten, sondern das Erwünschte selbst.

Die Schatten der Nüchternheit sehen anders aus als die der Begeisterung, sind aber nicht kleiner. Distanz wird mit Souveränität verwechselt. Wer nicht mitschwingt, hält sich leicht für unabhängig – aber was wie innere Freiheit vom Stimmungssog aussieht, ist manchmal nur das Fernbleiben von einer Sache, für die man sich exponieren müsste.

Nüchternheit ist auch ein Schutz davor, sich für etwas zu exponieren, was scheitern könnte. Wer nicht begeistert ist, muss bei einem Misserfolg nichts zurücknehmen; er hat ja von Anfang an reserviert geblieben. Bereiche, die unter konsequent nüchterner Führung stehen, trocknen langsam aus – nicht spektakulär, sondern leise. Die Symptome sind unauffällig und sie werden von der Führungskraft oft als sachliche Ruhe gelesen.

Beide Pole haben also ihre Form der Selbstbestätigung. Beim begeisternden Stil ist es die Resonanz des Raums. Beim nüchternen Stil ist es die innere Unabhängigkeit. Und beide fühlen sich von innen an wie das richtige Maß.

Was die Führungsrolle besonders schwer macht ist eine widersprüchliche Anforderung. Von einer Führungskraft wird erwartet, dass sie Entscheidungen trifft, die sachlich geboten sind und dass sie gleichzeitig die Mitarbeiter mitnimmt. Beides zusammen klingt vernünftig. Es ist nur in vielen konkreten Fällen nicht gemeinsam zu realisieren.

Was alle meist begeistert – neue Büroausstattung, Gehaltserhöhungen, neue Projekte mit großen Budgets, kein Personalabbau – ist nicht immer das, was sachlich am sinnvollsten ist. Was sachlich nötig sein kann – Priorisierung, Verzicht, harte Entscheidungen über Ressourcen – ist für viele frustrierend, manchmal verletzend. Wer sich nur an der Zustimmung orientiert, wird sachlich schlechter entscheiden; wer sich nur an der Sache orientiert, wird häufiger keine Begeisterung ernten.

Souverän in dieser Position ist nicht, wer den Widerspruch auflöst. Es gibt keine Auflösung. Souverän ist, wer den Widerspruch annehmen kann und darin handlungsfähig bleibt – wer in den Momenten, in denen Begeisterung möglich und tragend ist, ihr einen Raum gibt, ohne sie dort zu erzeugen, wo sie nicht hingehört. Und wer in den Momenten, in denen die Situation eine unpopuläre Entscheidung verlangt, die Nüchternheit wählt, auch wenn sie die Zustimmung des Raums kostet, an die man sich gewöhnt hat. Das ist anspruchsvoller als ein konsequent durchgehaltener Stil, weil es kein eingespieltes Verhalten, sondern eine Wahl in jeder Situation bedeutet.

• Erinnern Sie sich an die letzte unangenehme Entscheidung, die Sie kommunizieren mussten – eine, bei der Begeisterung nicht angemessen gewesen wäre. Wie haben Sie sie tatsächlich kommuniziert? Haben Sie die schmerzhafte Pointe sichtbar gelassen, oder haben Sie sie in einer Erzählung über Chancen und neue Wege weichgespült? Die Antwort sagt etwas darüber, welche Sorte von Resonanz Sie auch dann brauchen, wenn es alles andere als leicht ist.
  
  
• Schauen Sie auf die drei oder vier Personen, die Ihnen am nächsten arbeiten. Wie viele davon gehen begeistert mit, und wie viele ziehen sich ernüchtert zurück? Wenn das Verhältnis stark in eine Richtung kippt, liegt das selten an der zufälligen Verfügbarkeit geeigneter Köpfe. Es liegt meistens an einer Auswahl, die Sie über die Jahre getroffen haben – bewusst oder unbewusst.
  
  
• Spiegelbildlich: Wann haben Sie zuletzt eine ruhige Stimmung in Ihrem Bereich für sachliche Konsolidierung gehalten – und wann sind Sie sich sicher, dass das nicht die Beschreibung einer schleichenden Erschöpfung war? Woran würden Sie den Unterschied festmachen – welches eine Zeichen müssten Sie im Bereich sehen, um sicher zu sein, dass die Ruhe Konsolidierung ist und nicht Erschöpfung?
  
  
  

Energie aufzubringen, ohne sich darin zu verbrauchen, und nüchtern zu bleiben, ohne kraftlos zu werden – das ist eine der unsichtbaren Doppelaufgaben dieser Ebene. Wer beides auseinanderhält, bekommt selten Rückmeldung dafür – und muss die Bestätigung, dass es die richtige Arbeit war, in der Sache selbst finden, nicht im Echo.