„Bleib nah am Team!" – Nähe oder Rahmung?

Auf der Teamleitungsebene führt man Mitarbeiter. Auf der Bereichsleitungsebene führt man Führungskräfte. Wer den Unterschied nicht aktiv vollzieht, bleibt in der alten Aufgabe und macht sie dann zu gründlich. 

Es gibt einen Karriereschritt, über den eher wenig geschrieben wird, obwohl er einer der folgenreichsten ist. Es ist der Schritt von der Teamleitung zur Bereichsleitung. Vor allem, weil sich die Art verändert, wie Führung wirkt.

Konkret heißt der Wechsel: Man führt nicht mehr Menschen, die etwas tun, sondern Menschen, die selbst Menschen führen. Das verändert vier Dinge. Konflikte sind nicht mehr zwischen Mitarbeitern und der Sache, sondern zwischen Führungskräften und ihren Bereichsinteressen. Ressourcen verteilt man nicht mehr zwischen Aufgaben, sondern zwischen Teams, die alle gute Gründe haben. Karriereentscheidungen über die nächste Ebene fallen auf die eigene Position zurück – wer hier nicht entwickelt, hat in zwei Jahren ein Problem. Und die Schnittstellen nach oben und zur Seite werden zur Hauptarbeit, nicht zum Nebengeräusch. Wer diese vier Dinge nicht aktiv übernimmt, hat eine andere Position übernommen, ohne die alte abzulegen.

Es gibt Phasen, in denen operative Nähe auf der zweiten Ebene genau das Richtige ist. Wenn ein Bereich in einer Krise steckt, wenn ein neues Team aufgebaut wird, wenn eine schwierige Personalentscheidung ansteht, die man jetzt nicht delegieren möchte – dann ist die Präsenz der Bereichsleitung nicht Übergriffigkeit, sondern situative Notwendigkeit. Die Mitarbeiter brauchen das Signal, dass jemand da ist, der die Lage ernst nimmt und nicht nur aus der Ferne steuert.

Auch außerhalb von Krisen hat die Nähe eine Funktion, die sich durch Berichte nicht ersetzen lässt. Gelegentlich in der Kaffeeküche zu stehen, lässt Dinge hören, die in keiner Vorlage stehen. Eine kurze Rückmeldung an einen Mitarbeiter nach einer schwierigen Präsentation gibt ein Signal, das über Monate nachklingt.

Wer ein Team von acht oder zwölf Personen führt, kennt seine Leute. Er weiß, wer gerade unter Druck steht, wer eine gute Woche hat, wer ein Gespräch braucht. Er sieht die Arbeit und die Stimmung, mit der sie getan wird. Eins seiner  wichtigsten Instrumente ist die Beziehung – der direkte Kontakt zu jedem Einzelnen. Das funktioniert, weil die Zahl klein genug ist, um jeden zu erreichen.

Auf der nächsten Ebene mit fünfzig oder dreihundert Personen ist das nicht mehr möglich. Nicht weil man es nicht wollte, sondern weil die Situation es nicht hergibt. Der Versuch, trotzdem zu jedem eine persönliche Beziehung aufzubauen, führt nicht zu mehr Nähe. Er führt zu etwas anderem, das auf dieser Ebene anders wirkt, als es gemeint ist.

Wer allerdings jede Form von Nähe aufgibt, weil er gehört hat, man müsse „strategischer" denken, verliert etwas, das sich schwer wieder aufbauen lässt. Er wird zum Empfänger von Berichten und zum Sender von Entscheidungen. Zwischen beiden liegt eine Zone, in der das Eigentliche passiert – und die er nicht mehr sieht.

Eine kritische Grenze ist erreicht, an der die Nähe aufhört, Information zu liefern, und anfängt, eine Zwischenebene zu ersetzen.

Die Szene wird Ihnen nicht unbekannt vorkommen: Ein Mitarbeiter aus einem der Teams kommt direkt zur Bereichsleitung mit einem operativen Problem. Die Bereichsleiterin hört zu, versteht schnell, entscheidet. Sie ist zufrieden – sie war ansprechbar, sie hat geholfen. Zwei Stunden später steht die Teamleiterin in der Tür, irritiert. Sie hat von der Entscheidung erfahren, die eigentlich in ihrem Zuständigkeitsbereich lag. Sie sagt nichts Dramatisches, aber der Ton ist kühler als sonst.

Was in dieser Szene passiert ist, lässt sich von außen leicht beschreiben. Die Bereichsleiterin hat die Hierarchie umgangen. Sie hat ein Problem gelöst, das die Teamleiterin hätte lösen sollen. Sie hat damit signalisiert – nicht absichtlich, aber wirksam –, dass die Teamleiterin die Sache offenbar nicht allein in der Hand hat.

Von innen sieht es anders aus. Die Bereichsleiterin hat nur geholfen. Sie hat nur zugehört. Sie hat nur das getan, was sie als Teamleiterin jahrelang gut gemacht hat.

Genau das ist der Punkt. Sie hat als Teamleiterin gehandelt. In einer Position, die etwas anderes verlangt.

Auf der zweiten Ebene ist das wichtigste Führungsinstrument nicht die Beziehung zu den Mitarbeitern im Bereich. Es ist die Beziehung zu den Führungskräften, die zwischen ihr und den Mitarbeitern stehen.

Diese Beziehung hat eine eigene Logik, die sich von der Teamführung fundamental unterscheidet. In der Teamführung lautet die Frage: Wie geht es Valentin, und was braucht er? In der Bereichsführung lautet die Frage: Sind die Bedingungen so gestaltet, dass Valentins Teamleiterin ihre Arbeit machen kann? Das ist eine andere Frage. Sie richtet sich nicht an den einzelnen Mitarbeiter, sondern an das Gefüge, in dem er arbeitet.

Wer diese Frage ernst nimmt, tut Dinge, die weniger sichtbar sind als das direkte Gespräch mit Valentin. Er klärt Zuständigkeiten, damit die Teamleiterin weiß, was sie entscheiden darf und was nicht. Er sorgt dafür, dass Informationen fließen, ohne dass er selbst der Kanal ist. Er gibt der Zwischenebene den Rückhalt, eigene Fehler zu machen und aus ihnen zu lernen – auch wenn er selbst es vielleicht schneller oder besser könnte. Er sorgt für Ressourcen, die benötigt werden.

Das ist anstrengender, als es klingt. Nicht intellektuell, sondern emotional. Jahrelang dafür belohnt zu werden, Probleme direkt zu lösen, und jetzt zuschauen zu müssen, wie jemand anderes sie löst – anfangs langsamer, nicht selten anders, möglicherweise sogar schlechter –, das ist eine Anstrengung für sich. Man muss das Gefühl aushalten, nicht gebraucht zu werden, obwohl man gebraucht wird – nur eben für etwas anderes.

Die Arbeit an den Bedingungen hat allerdings auch eine eigene Schattenseite, die selten ausgesprochen wird. Strukturen klären und Zuständigkeiten verschieben kann auch dem Impuls folgen, das Eigentliche zu vermeiden, das nur in der Begegnung mit Menschen entsteht. Wer sich auf strukturelle Arbeit zurückzieht, weil ihm die Begegnung mit konkreten Mitarbeitern unangenehm geworden ist, hat genauso etwas verloren wie jemand, der in der operativen Nähe gefangen bleibt. Wer im eigenen Bereich gar nicht mehr auftaucht, weil das angeblich nicht mehr seine Aufgabe sei, hat nicht eine andere Position erreicht, sondern eine Variante des Versteckens gewählt. Sie sieht zwar professionell aus, ist es aber nicht.

Die Frage, warum so viele Bereichsleitungen trotzdem in der operativen Nähe bleiben, hat eine Antwort, die tiefer reicht als „sofortiges Ergebnis". In der operativen Nähe kann man die Person sein, die man als Teamleiterin war – die Probleme löst, die ansprechbar ist. Diese Identität hat einen vielleicht jahrelang getragen. Sie wurde belohnt und befördert. Sie abzulegen, verlangt nicht nur einen anderen Arbeitsstil, sondern ein anderes Selbstverständnis. Denn man ist nun nicht mehr die Person, die das Problem löst. Man ist die Person, die die Bedingungen schafft, unter denen andere es lösen.

Die Arbeit an den Rahmenbedingungen eines Bereichs hat diesen Kreislauf der Bestätigung nicht. Man klärt eine Zuständigkeit, und das Ergebnis zeigt sich frühestens in drei Monaten – fast unmerklich, weil ein bestimmter Konflikt nicht mehr vorkommt. Man stärkt eine Teamleiterin, indem man sie machen lässt, und das Einzige, was man in der Zwischenzeit spürt, ist das Jucken in den Fingern, es doch lieber selbst zu machen.

Was in der operativen Nähe hält, ist nicht nur die Befriedigung durch erledigte Aufgaben. Es ist auch die Möglichkeit, in der vertrauten Identität zu bleiben, statt eine neue anzunehmen, die sich noch fremd anfühlt. Das klingt in der Beschreibung wie ein Aufstieg. Es fühlt sich im Alltag oft an wie ein Verlust.

• Wie oft in den letzten zwei Wochen haben Mitarbeiter unterhalb Ihrer direkten Führungsebene sich mit operativen Fragen direkt an Sie gewandt? Wenn die Zahl höher als zwei oder drei ist, sagt das weniger über die Dringlichkeit der Fragen als über die Frage, warum sie nicht bei der Teamleitung geblieben sind. Die Antwort liegt meistens nicht bei den Mitarbeitern, sondern bei Ihnen – in der Bereitschaft, die Fragen anzunehmen, statt sie zurückzuverweisen.
  
  
• Schauen Sie auf Ihren Kalender dieser Woche. Wenn das Verhältnis stark zugunsten des Operativen ausfällt und das seit mehr als einem Quartal so ist, hat das selten mit der Situation im Bereich zu tun und öfter mit einer Vorliebe. Und umgekehrt: Wenn das Verhältnis stark zugunsten der strukturellen Arbeit ausfällt – wann waren Sie zuletzt in einem Team Ihres Bereichs ohne konkreten Anlass? Wenn die Antwort länger zurückliegt als zwei Monate, könnte auch die Distanz selbst eine eigene Funktion bekommen haben.
  
  
• Trauen Sie Ihren Teamleiterinnen und Teamleitern zu, einen Konflikt in deren Verantwortungsbereich ohne Sie zu lösen? Falls nicht: Woran würden Sie merken, dass sich das geändert hat – welche eine Sache müsste demnächst geschehen, ohne dass Sie davon erfahren, damit Sie wüssten, der Wechsel ist gelungen?
  
  
  

Führung von Führung ist eine andere Aufgabe als die, die einen hierhergebracht hat. Wer den Wechsel vollzieht, gibt die unmittelbare Bestätigung auf, die das eigene Lösen verschafft hat. Was an ihre Stelle tritt, ist zu sehen, wie jemand etwas allein bewältigt, das man ihm früher abgenommen hätte – ein anderes Gefühl als das alte, und eines, an dem man manchmal erst Geschmack finden muss.