„Bleib nah am Team!" – Nähe oder Rahmung?

Auf der Teamleitungsebene führt man vor allem Mitarbeiter. Auf der Bereichsleitungsebene führt man vor allem Führungskräfte. Wer diesen Unterschied nicht aktiv vollzieht, bleibt in der alten Aufgabe und macht sie dann zu gründlich.

Sie sind seit ein paar Monaten Bereichsleiter und führen Ihren Bereich so, wie Sie immer geführt haben: nah dran, ansprechbar, schnell zur Stelle, wenn jemand ein Problem hat. Genau das hat Sie hierhergebracht. Trotzdem läuft etwas zäher als früher. Eine Teamleiterin wird einsilbig, wenn Sie in ihrem Team mit anpacken. Entscheidungen, die Sie treffen, um zu helfen, hinterlassen schlechte Stimmung, die Sie sich nicht erklären können. Die Nähe, die Ihre Stärke war, erzeugt auf einmal Widerstand, und niemand sagt Ihnen, warum.

Vielleicht liegt es nicht daran, dass Sie zu nah sind. Vielleicht liegt es daran, dass Nähe auf dieser Ebene eine andere Form braucht. 

Es gibt Phasen, in denen direkte Nähe auf der zweiten Ebene genau das Richtige ist. Wenn ein Bereich in einer Krise steckt, wenn ein neues Team aufgebaut wird, wenn eine schwierige Personalentscheidung ansteht, die man jetzt nicht delegieren möchte, dann ist die Präsenz der Bereichsleitung nicht Übergriffigkeit, sondern situative Notwendigkeit. Die Mitarbeiter brauchen das Signal, dass jemand da ist, der die Lage ernst nimmt und nicht nur aus der Ferne steuert.

Auch außerhalb von Krisen hat Nähe eine Funktion, die sich durch Berichte nicht ersetzen lässt. Gelegentlich in der Kaffeeküche zu stehen, lässt einen Dinge hören, die in keinem Reporting auftauchen. Eine kurze Rückmeldung an einen Mitarbeiter nach einer schwierigen Präsentation gibt ein Signal, das über Monate nachklingt. Wer im Bereich gar nicht mehr vorkommt, führt irgendwann nur noch über gefilterte Wirklichkeit.

Nähe ist also nicht das Problem. Problematisch wird sie dort, wo sie nicht mehr Wahrnehmung schafft, sondern Zuständigkeit verschiebt. Nähe, die Orientierung gibt, Kontakt hält und das eigene Bild an der operativen Praxis prüft, ist hilfreich. Nähe, die zur parallelen Führungslinie wird, schwächt die Führungskräfte darunter.

Die Szene wird Ihnen nicht unbekannt vorkommen: Ein Mitarbeiter aus einem der Teams kommt direkt zur Bereichsleitung mit einem operativen Problem. Die Bereichsleiterin hört zu, versteht schnell, entscheidet. Sie ist zufrieden. Sie war ansprechbar, sie hat unterstützt. Zwei Stunden später steht die Teamleiterin in der Tür, irritiert. Sie hat von einer Entscheidung erfahren, die eigentlich in ihrem Zuständigkeitsbereich lag. Sie sagt nichts Dramatisches, aber der Ton ist kühler als sonst.

Was ist passiert? Die Bereichsleiterin hat die Hierarchie umgangen. Sie hat ein Problem gelöst, das die Teamleiterin hätte lösen sollen. Sie hat damit signalisiert, nicht absichtlich, aber wirksam, dass die Teamleiterin die Sache offenbar nicht allein in der Hand hat. Und sie hat dem Mitarbeiter, ebenfalls unbeabsichtigt, einen Weg gezeigt, der beim nächsten Mal wieder naheliegt.

Sie war nah. Aber aus Nähe wurde Zugriff. Sie hat nicht nur etwas wahrgenommen, sondern entschieden. Sie hat nicht nur unterstützt, sondern Zuständigkeit übernommen. Genau an dieser Stelle kippt Nähe von Führungspräsenz in Ersatzführung.

Die schwierigere Form von Nähe liegt dazwischen: wahrnehmen, ohne zu übernehmen. Wer das nicht aushält, wird entweder abweisend oder zuständig. Beides verfehlt die Rolle auf unterschiedliche Weise. 

Rahmung meint hier nicht, distanzierter zu werden. Sie meint, Bedingungen zu schaffen, unter denen andere führen können.

Auf dieser Ebene führt man nicht nur durch persönliche Präsenz, sondern vor allem durch die Führungskräfte, die zwischen einem selbst und den Teams stehen. Damit verschiebt sich die Frage. In der Teamführung lautet sie: Was braucht dieser Mitarbeiter? In der Bereichsführung lautet sie: Sind die Bedingungen so gestaltet, dass die Führungskräfte im Bereich ihre Arbeit machen können?

Das verändert die Arbeit. Konflikte laufen jetzt zwischen Führungskräften, Teams und Bereichsinteressen, nicht mehr nur zwischen Mitarbeitern und Sache; Ressourcen werden zwischen Einheiten verteilt, die alle gute Gründe haben. Dazu kommt zweierlei, das früher Nebengeräusch war und nun Hauptarbeit wird: die Entwicklung der nächsten Führungsebene und die Schnittstellen nach oben und zur Seite.

Wer diesen Wechsel ernst nimmt, tut Dinge, die weniger sichtbar sind als das direkte Gespräch. Er klärt Zuständigkeiten, schützt Entscheidungsspielräume, verhandelt Ressourcen und gibt der Zwischenebene den Rückhalt, eigene Fehler zu machen und daraus zu lernen. Er schützt die Führungslinie, statt sie im Namen der Nähe zu umgehen.

Wer diese Arbeit nicht übernimmt, bleibt nicht nah am Team. Er bleibt nah an der alten Rolle. 

Auch die Arbeit an den Bedingungen hat ihre Schattenseite. Für Rahmung zu sorgen kann dem Impuls folgen, das zu vermeiden, was nur in der Begegnung mit Menschen sichtbar wird. Nicht jede Distanz ist Rahmung. Manche ist nur Abwesenheit in Organisationssprache.

Wer im eigenen Bereich gar nicht mehr auftaucht, weil das angeblich nicht mehr seine Aufgabe sei, stärkt die Ebene darunter nicht. Er verliert den Kontakt zu dem, was seine Rahmung bewirkt.

Auch das ist eine Form der Vermeidung. Die eine Seite vermeidet den Ebenenwechsel, indem sie operativ nah bleibt. Die andere vermeidet die konkrete Begegnung, indem sie sich auf Rahmung zurückzieht. Beide können sich professionell anfühlen. Beide können die eigene Rolle verfehlen.

Warum so viele Bereichsleitungen trotzdem in der operativen Nähe bleiben, liegt oft darin, dass sie dort in einer vertrauten Kompetenz bleiben können: Probleme lösen, ansprechbar sein, schnell helfen, gebraucht werden. Diese Identität hat einen vielleicht jahrelang getragen. Sie wurde belohnt und befördert.

Sie abzulegen, verlangt nicht nur einen anderen Arbeitsstil, sondern ein anderes Rollenverständnis. Man ist nun nicht mehr die Person, die das Problem löst. Man ist die Person, die die Bedingungen schafft, unter denen andere es lösen. Und das zeigt seine Wirkung erst nach Monaten, ohne den Kreislauf der sofortigen Bestätigung.

In der Beschreibung klingt das wie ein Aufstieg, im Alltag fühlt es sich oft wie ein Verlust an.

Gerade deshalb ist der Wechsel so schwer. Nähe liefert schnelle Rückmeldung. Rahmung wirkt indirekter. Nähe zeigt sofort, dass man geholfen hat. Rahmung zeigt erst später, ob andere selbst führen konnten. Wer diesen Unterschied nicht aushält, wird immer wieder an den Pol zurückkehren, an dem die eigene Wirksamkeit am unmittelbarsten spürbar ist.

Nähe und Rahmung sind keine Entwicklungsstufen, bei denen die eine die andere ablöst. Beide bleiben notwendig. Nähe ohne Rahmung wird Zugriff. Rahmung ohne Nähe wird Abwesenheit. Die Führungsleistung liegt darin, zu erkennen, welcher Pol hier gerade mehr gebraucht wird.

• Wie oft in den letzten zwei Wochen haben Mitarbeiter unterhalb Ihrer direkten Führungsebene sich mit operativen Fragen direkt an Sie gewandt? Wenn das regelmäßig geschieht, sagt das weniger über die Dringlichkeit der Fragen als über die Frage, warum sie nicht bei der Teamleitung geblieben sind.
  
  
• Schauen Sie auf Ihren Kalender dieser Woche. Wenn das Verhältnis stark zugunsten des Operativen ausfällt und das seit mehr als einem Quartal so ist, hat das selten nur mit der Situation im Bereich zu tun und öfter mit einer Vorliebe. Und umgekehrt: Wenn das Verhältnis stark zugunsten der strukturellen Arbeit ausfällt, wann waren Sie zuletzt in einem Team Ihres Bereichs ohne konkreten Anlass?
  
  
• Trauen Sie Ihren Teamleiterinnen und Teamleitern zu, einen Konflikt in deren Verantwortungsbereich ohne Sie zu lösen? Falls nicht: Woran würden Sie merken, dass sich das geändert hat? Welche eine Sache müsste demnächst geschehen, ohne dass Sie davon erfahren, damit Sie wüssten: Der Wechsel ist gelungen?
  
  
  

Führung von Führung heißt nicht, Nähe aufzugeben. Es heißt, sie so einzusetzen, dass sie die Führung der anderen stärkt: mal als Präsenz, mal als Wahrnehmung, mal als bewusster Verweis zurück in die Linie. Was an die Stelle des eigenen Lösens tritt, ist zu sehen, wie jemand etwas allein bewältigt, das man früher abgenommen hätte. Das ist ein anderes Gefühl als das alte, und eines, an dem man manchmal erst Geschmack finden muss.