„Liefere Purpose!" – Versprechen oder Zumutung?

Sinn gibt Orientierung – solange der Anspruch eingelöst werden kann. Die Zumutung, einen sinnhaften Zugang zur Arbeit selbst zu finden, würde weiter tragen. Nur ist das weniger beliebt – bei Führungskräften wie bei Teams.

„Wir arbeiten hier nicht nur für Geld. Wir arbeiten für etwas, das größer ist als wir selbst." Der Satz klingt nach Aufbruch. Und er erzeugt auf der zweiten Ebene einen Druck, der selten als Druck erkannt wird.

Der Druck bedeutet: Sie sollen nicht nur Ergebnisse liefern. Sie sollen auch Bedeutung liefern. Ihre Mitarbeiter sollen nicht nur gut arbeiten, sondern sich dabei erfüllt fühlen. Wenn jemand im Team sagt „Mir fehlt hier der Sinn", ist das nicht nur eine persönliche Aussage. Es kommt als eine Anforderung bei Ihnen an – doch eine, auf die Sie keine gute Antwort haben, weil sie für diese Frage gar nicht zuständig sind.

Es gibt Organisationen, in denen die Arbeit so vollständig auf Effizienz und Zielerreichung reduziert ist, dass niemand mehr weiß, wozu das Ganze eigentlich dient. Mitarbeiter erledigen Aufgaben, deren Nutzen sie nicht sehen können – sie arbeiten an Teilprozessen ohne Gesamtzusammenhang, sie liefern Ergebnisse, die in Berichten verschwinden, von denen sie nie erfahren, ob sie etwas bewirkt haben. In solchen Organisationen ist der Ruf nach Purpose kein Luxus. Er ist ein Alarmsignal: Die Verbindung zwischen der einzelnen Tätigkeit und ihrem Zweck ist verloren gegangen.

Wer als Führungskraft in einer solchen Lage den Nutzen der Arbeit sichtbar macht – wer zeigt, wem ein Produkt hilft und was ein einzelner Beitrag im Ganzen bewirkt –, der tut etwas Wertvolles. Er stellt eine Verbindung her, die die Organisation selbst nicht mehr herstellt. Das ist eine echte Führungsleistung, und sie kostet keine Vision und kein Leitbild. Sie kostet Aufmerksamkeit für die Frage, woran die Leute eigentlich arbeiten und ob sie wissen, für wen.

Der Imperativ „Liefere Purpose!" meint allerdings meistens etwas anderes oder Weitergehendes als die nüchterne Sichtbarmachung des Nutzens. Er meint ein Versprechen, das über die Funktion der Organisation hinausreicht – die Arbeit nicht nur als Tätigkeit, sondern als Beitrag zu etwas, das ethisch oder existenziell bedeutsam ist. Genau das fordert eine wachsende Gruppe von Mitarbeitern heute von Unternehmen ein. Nicht: erklär mir den Nutzen für unsere Kunden. Sondern: zeig mir, wozu diese Organisation jenseits ihres Geschäftszwecks da ist.

Wer sich als Führungskraft diesen Fragen stellt, hat einen Vorteil – im Wettbewerb um Mitarbeiter, in der Bindung der Mannschaft, in der Glaubwürdigkeit der Organisation insgesamt.

Die Grenze verläuft dort, wo aus einem Versprechen, das eine Organisation tatsächlich einlösen kann, eines wird, das sie nicht einlösen kann.

Eine Organisation kann zeigen, wofür sie steht. Sie kann darlegen, welchen Beitrag sie leistet, welche Werte sie vertritt, welche Wirkungen sie anstrebt. All das ist überprüfbar – und genau diese Überprüfbarkeit ist die Bedingung dafür, dass das Versprechen trägt. Was eine Organisation nicht leisten kann, ist das Versprechen, dass die Arbeit den einzelnen Mitarbeiter erfüllen wird. Das ist der Punkt, an dem das Sinnversprechen kippt: vom Auftrag an die Organisation („Wofür stehst du?") zum Versprechen an den Einzelnen („Was wirst du bei uns finden?").

Was ein Mitarbeiter als sinnvoll erlebt, hängt nicht nur vom Zweck der Organisation ab. Es hängt davon ab, was er selbst mitbringt – seine Geschichte, seine Fähigkeiten, seine Vorstellung von dem, was wichtig ist. Für den einen liegt der Sinn in der fachlichen Arbeit selbst: ein Problem sauber zu lösen, ein Produkt gut zu machen, zum Beispiel nachhaltig. Für den anderen liegt er in der Zugehörigkeit: Teil einer Gruppe zu sein, die zusammenhält. Für den dritten liegt er in der Sicherheit: der eigenen Familie ein gutes Leben zu ermöglichen. Und so weiter – da wird jeder Mitarbeiter eine individuelle Sicht haben. Kein organisationales Leitbild könnte diese Vielfalt einfangen.

Die Frage, die sich auf der zweiten Ebene stellt, ist nicht: Wie liefere ich Purpose? Sie ist: Was liegt in meinem Zuständigkeitsbereich und was nicht?

In Ihrem Bereich liegt: den Nutzen der Arbeit sichtbar zu machen. Zu erklären, wozu etwas dient, wer davon profitiert, warum eine Aufgabe wichtig ist. Das ist nicht trivial – in vielen Bereichen geht diese Information im Tagesgeschäft verloren.

In Ihrem Bereich liegt auch: die Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass gute Arbeit möglich ist. Wer in einem Umfeld arbeitet, in dem er seine Fähigkeiten einsetzen kann, in dem Qualität geschätzt wird, in dem die Zuständigkeiten klar sind und die Zusammenarbeit funktioniert, hat bessere Voraussetzungen dafür, seine Arbeit als sinnvoll zu erleben. Nicht weil ihm jemand den Sinn erklärt hätte, sondern weil die Bedingungen es ihm ermöglichen, ihn selbst für sich zu finden.

Was nicht in Ihrem Bereich liegt: die Frage zu beantworten, warum diese Arbeit für diesen konkreten Menschen bedeutsam ist. Diese Frage kann nur er selbst beantworten. Und die Zumutung, ihm diese Frage zu überlassen, ist kein Mangel an Fürsorge. Sie ist ein Ausdruck davon, ihn als erwachsenen Menschen ernst zu nehmen, der seinen eigenen Zugang zur Arbeit gestalten kann – und muss.

Auch die nüchterne Haltung hat ihre Schattenseite. Wer aus jedem Sinnimpuls die Antwort „Das müssen Sie selbst herausfinden" macht, hat seine Aufgabe schon halb aufgegeben. Es gibt Momente, in denen Mitarbeiter eine Antwort brauchen – nicht die Antwort auf die letzte Sinnfrage, aber eine, die ihnen zeigt, wie die Sache, an der sie arbeiten, in einem größeren Zusammenhang gesehen werden kann. Wer in diesen Momenten reflexhaft auf die Selbstverantwortung verweist, betreibt nicht Souveränität, sondern Distanz.

Die Zumutung, den eigenen Zugang zu finden, nimmt Mitarbeiter nur dann ernst, wenn man sie nicht als Abwehr einsetzt, um sich die Arbeit zu ersparen, eine Position zu vertreten und eine Antwort zu geben, wo eine angemessen wäre. Die nüchterne Haltung kann dann zum bequemen Vorwand werden: Wer grundsätzlich auf die Selbstverantwortung verweist, muss sich selbst nie fragen, wofür der eigene Bereich eigentlich steht.

Es gibt einen Grund, warum Führungskräfte sich lieber als Sinnstifter verstehen als als jemanden, der gute Arbeitsbedingungen schafft. Der Sinnstifter bekommt Zustimmung. Er hält Reden, die begeistern. Er gibt dem Team das Gefühl, Teil von etwas Größerem zu sein. Das ist befriedigend – für ihn und für das Team.

Wer stattdessen nüchtern sagt: „Wir lösen hier ein konkretes Problem für konkrete Kunden. Das ist unser Beitrag. Ob das für Sie persönlich erfüllend ist, können nur Sie selbst herausfinden" – der erntet selten Begeisterung. Er erntet bestenfalls Respekt. Aber Respekt hält länger. Wer dem Team ein Versprechen gibt, das er nicht halten kann, erzeugt nach dem ersten Hochgefühl die Art von Ernüchterung, die in vielen Organisationen nach der dritten Leitbildrevision zu beobachten ist. Die Mitarbeiter haben gelernt, dass die großen Worte kommen und gehen. Sie hören zu, sie nicken, und sie glauben es nicht mehr. Wer ihnen stattdessen etwas Realistischeres, aber dafür auch Haltbareres anbietet baut auf einem Boden, der nicht beim nächsten Strategiewechsel wegbricht.

Das beinhaltet die Freiheit für jeden, einen Zugang zu einem eigenen Sinnerleben zu finden.

• Wenn ein Mitarbeiter sagt, ihm fehle der Sinn – was ist Ihr erster Impuls? Ihm den Sinn zu erklären (die Vision noch einmal zu erzählen)? Oder ihn zu fragen, was genau ihm fehlt? Die beiden Impulse führen in verschiedene Richtungen. Der erste übernimmt die Antwort für den Mitarbeiter. Der zweite gibt die Frage an ihn zurück – und traut ihm zu, eine eigene Antwort zu finden.
  
  
• Drehen Sie die Frage einmal um: Erinnern Sie sich an einen Moment, in dem ein Mitarbeiter eine Sinnfrage gestellt hat und Sie reflexhaft auf die Selbstverantwortung verwiesen haben – obwohl eine Positionierung von Ihnen angebracht gewesen wäre?
  
  
• Kennen Sie den konkreten Nutzen jeder einzelnen Aufgabe in Ihrem Bereich? Den praktischen – wem hilft das, was Ihr Team täglich tut? Nehmen Sie die eine Aufgabe, bei der Ihnen die Antwort zuerst fehlt: Wen müssten Sie fragen, um sie zu finden – und was würde sich für die Beteiligten ändern, wenn die Antwort im Team bekannt wäre?
  
  

Sinn nicht zu liefern, sondern Menschen zuzumuten, ihn selbst für sich zu entscheiden, ist die anspruchsvollere Führungshaltung – und im Alltag oft die weniger beliebte. Gelieferter Sinn hält, solange die Strategie hält. Zugemuteter Sinn verlangt mehr – von beiden Seiten – und überdauert den nächsten Wechsel, gerade weil ihn niemand geliefert hat.