„Liefere Purpose!" – Versprechen oder Zumutung?

Sinn zu geben kann Orientierung schaffen, solange der Anspruch eingelöst werden kann. Die Zumutung, einen eigenen Zugang zur Arbeit zu finden, schützt vor falschen Versprechen. Führung bewegt sich zwischen beidem: Sie muss erklären, wozu Arbeit dient, ohne zu versprechen, was nur der Einzelne für sich finden kann.

„Wir arbeiten hier nicht nur für Geld. Wir arbeiten für etwas, das größer ist als wir selbst.“ Der Satz klingt nach Aufbruch. Und er erzeugt auf der zweiten Ebene einen Druck, der selten als Druck erkannt wird.

Der Druck bedeutet: Sie sollen nicht nur Ergebnisse liefern. Sie sollen auch Bedeutung liefern. Wenn jemand im Team sagt: „Mir fehlt hier der Sinn“, ist das nicht nur eine persönliche Aussage. Es kommt als Anforderung bei Ihnen an. Allerdings als eine, auf die Sie nur begrenzt antworten können. Für den Nutzen der Arbeit, die Bedingungen guter Arbeit und die Positionierung Ihres Bereichs sind Sie zuständig. Für die Frage, ob ein einzelner Mensch seine Arbeit als persönlich bedeutsam erlebt, nicht. 

Es gibt Organisationen, in denen die Arbeit so vollständig auf Effizienz und Zielerreichung reduziert ist, dass niemand mehr weiß, wozu das Ganze eigentlich dient. Mitarbeiter erledigen Aufgaben, deren Nutzen sie nicht sehen können. Sie arbeiten an Teilprozessen ohne Gesamtzusammenhang, sie liefern Ergebnisse, die in Berichten verschwinden, von denen sie nie erfahren, ob sie etwas bewirkt haben. In solchen Organisationen ist der Ruf nach Purpose kein Luxus. Er ist ein Alarmsignal: Die Verbindung zwischen der einzelnen Tätigkeit und ihrem Zweck ist verloren gegangen.

Wer als Führungskraft in einer solchen Lage den Nutzen der Arbeit sichtbar macht, tut etwas Wertvolles. Wer zeigt, wem ein Produkt hilft, wozu eine Dienstleistung dient und was ein einzelner Beitrag im Ganzen bewirkt, stellt eine Verbindung her. Das ist eine echte Führungsleistung. Sie kostet keine große Vision und kein neues Leitbild. Sie kostet Aufmerksamkeit für die Frage, woran die Leute eigentlich arbeiten und ob sie wissen, für wen.

Orientierung ist deshalb nicht bloße Rhetorik. Sie kann klären, warum etwas gefordert wird und weshalb bestimmte Prioritäten gelten. Ein Bereich, der seinen eigenen Beitrag nicht mehr erklären kann, wird auf Dauer entweder zynisch oder mechanisch. Dann wird Arbeit erledigt, aber nicht mehr verstanden. 

Der Imperativ „Liefere Purpose!“ meint allerdings meistens etwas anderes oder Weitergehendes als die nüchterne Sichtbarmachung des Nutzens. Er meint ein Versprechen, das über die Funktion der Organisation hinausreicht: Arbeit nicht nur als Tätigkeit, sondern als Beitrag zu etwas, das ethisch, gesellschaftlich oder existenziell bedeutsam ist.

Ein solches Versprechen ist an sich nicht falsch. Organisationen können und müssen sagen, wofür sie stehen: welche Wirkungen sie anstreben, welche Werte sie in Entscheidungen ernst nehmen, welche Grenzen sie ziehen, welchen Beitrag sie leisten wollen. Das kann Orientierung geben, gerade dort, wo Arbeit nicht nur durch Zahlen, Prozesse und Effizienz erklärbar ist.

Problematisch wird es erst, wenn aus dieser Orientierung ein persönliches Erfüllungsversprechen wird. Dann sagt sie nicht mehr nur, wofür sie steht, sondern unausgesprochen auch: Das wirst du bei uns finden. Damit wird das Versprechen größer, als es einzulösen ist. Wofür ein Unternehmen steht, ist überprüfbar, und nur das trägt. Ob die Arbeit den einzelnen Mitarbeiter erfüllt, ist es nicht.

Was ein Mitarbeiter als sinnvoll erlebt, hängt nicht nur vom Zweck der Organisation ab. Es hängt davon ab, was er selbst mitbringt: seine Geschichte, seine Fähigkeiten, seine Vorstellung von dem, was wichtig ist. Der eine findet ihn in der fachlichen Arbeit selbst, darin, ein Problem sauber zu lösen oder ein Produkt gut zu machen. Ein anderer findet ihn in der Zugehörigkeit, im Teil-einer-Gruppe-Sein, die zusammenhält. Und für manche liegt er ganz außerhalb der Tätigkeit, in der Sicherheit, der eigenen Familie ein gutes Leben zu ermöglichen. Kein Leitbild der Organisation könnte diese Vielfalt einfangen.

An dieser Stelle beginnt die Verführung der Sinnstiftung. Große Worte ordnen für einen Moment, was im Alltag unübersichtlich ist. Sie geben Energie, erzeugen Zustimmung, überbrücken Zweifel. Das kann hilfreich sein. Aber es kann auch der Führungskraft selbst nützen. Wer Sinn stiftet, steht für einen Moment in einer attraktiven Rolle: als jemand, der Bedeutung gibt, Aufbruch erzeugt und das Alltägliche größer macht, als es sich im Tagesgeschäft anfühlt.

Die Frage ist deshalb nicht, ob Sinnstiftung erlaubt ist. Die Frage ist, ob sie noch an das gebunden bleibt, was die Organisation tatsächlich einlösen kann. Wo diese Bindung verloren geht, wird Purpose zur Überhöhung. Dann trägt das Versprechen nicht mehr die Arbeit. Es trägt vor allem den Moment. 

Auf der zweiten Ebene stellt sich deshalb nicht die Frage: Wie liefere ich Purpose? Die Frage ist: Welche Form von Orientierung liegt in meinem Verantwortungsbereich?

Dazu gehört, den Nutzen der Arbeit sichtbar zu machen: wozu etwas dient, wer davon profitiert, warum eine Aufgabe wichtig ist. Das ist nicht trivial. In vielen Bereichen geht genau diese Information im Tagesgeschäft verloren. Aufgaben werden weitergereicht, Kennzahlen verfolgt, Projekte abgeschlossen, ohne dass noch jemand sagen könnte, was dadurch für wen besser geworden ist.

Dazu gehört auch, die Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass gute Arbeit möglich ist. Wer in einem Umfeld arbeitet, in dem er seine Fähigkeiten einsetzen kann, in dem Qualität geschätzt wird, in dem Zuständigkeiten klar sind und Zusammenarbeit funktioniert, hat bessere Voraussetzungen dafür, seine Arbeit als sinnvoll zu erleben. Nicht weil ihm jemand den Sinn erklärt hätte, sondern weil die Arbeit selbst wieder einen Zugang ermöglicht.

Nicht dazu gehört, die Frage zu beantworten, warum diese Arbeit für diesen konkreten Menschen bedeutsam sein soll. Diese Frage kann nur er selbst beantworten. Ihm diese Frage zuzumuten, ist kein Mangel an Fürsorge. Es ist eine Form, ihn als erwachsenen Menschen ernst zu nehmen.

Das ist weniger angenehm, als es klingt. Denn es verweigert beiden Seiten eine bequeme Lösung. Die Führungskraft kann sich nicht als Lieferantin von Bedeutung inszenieren. Der Mitarbeiter kann die Frage nach dem eigenen Zugang nicht vollständig an die Organisation delegieren. 

Auch die nüchterne Haltung hat ihre Schattenseite. Es gibt Momente, in denen Mitarbeiter keine letzte Sinnantwort brauchen, aber eine erkennbare Position: wozu eine Aufgabe dient, warum eine Zumutung verlangt wird, welche Bedeutung eine Entscheidung für den Bereich hat. Wer in solchen Momenten reflexhaft auf Selbstverantwortung verweist, betreibt nicht Souveränität, sondern Distanz.

Die Zumutung, den eigenen Zugang zu finden, nimmt Mitarbeiter nur dann ernst, wenn sie nicht als Abwehr eingesetzt wird. Sie darf nicht dazu dienen, sich die eigene Position zu ersparen, wo eine klare Antwort angemessen wäre. Die nüchterne Haltung kann sonst zum bequemen Vorwand werden: Wer grundsätzlich auf Selbstverantwortung verweist, muss sich selbst nie fragen, wofür der eigene Bereich eigentlich steht.

Auch hier gibt es also zwei Schattenseiten. Die eine verspricht zu viel und macht aus Arbeit ein Erfüllungsangebot. Die andere verspricht zu wenig und verwechselt die Erwartung von Selbstorientierung mit Alleinlassen.

Es gibt einen nachvollziehbaren Grund, warum Führungskräfte sich lieber als Sinnstifter verstehen als als jemand, der Nutzen erklärt, Bedingungen verbessert und Grenzen des eigenen Einflusses anerkennt. Der Sinnstifter bekommt Zustimmung. Er hält Reden, die begeistern. Er gibt dem Team das Gefühl, Teil von etwas Größerem zu sein. Das ist befriedigend, für ihn und für das Team.

Die kleinere Zumutung ist weniger dankbar. Zu sagen: „Das ist unser Beitrag. Dafür stehen wir. Ob diese Arbeit für Sie persönlich erfüllend ist, können nur Sie selbst herausfinden“, erzeugt selten Aufbruchsstimmung. Es nimmt aber beide Seiten ernster. Es überhöht die Organisation nicht. Und es verkleinert den Einzelnen nicht zu jemandem, dem Sinn geliefert werden müsste.

Wer dem Team ein Versprechen gibt, das er nicht halten kann, erzeugt nach dem ersten Hochgefühl die Art von Ernüchterung, die viele Organisationen nach der nächsten Leitbildrevision kennen. Die Mitarbeiter haben gelernt, dass die großen Worte kommen und gehen. Sie hören zu, sie nicken, und sie glauben es nicht mehr.

Wer stattdessen etwas Realistischeres anbietet, baut auf einem Boden, der weniger glänzt, aber länger trägt: nachvollziehbarer Nutzen, erkennbare Haltung, gute Arbeitsbedingungen und die Zumutung, den eigenen Zugang nicht vollständig auszulagern. 

• Wenn ein Mitarbeiter sagt, ihm fehle hier der Sinn, was hören Sie zuerst? Eine Kritik am Zweck der Arbeit, eine Kritik an den Bedingungen, eine Erschöpfung, eine Enttäuschung oder die Frage nach persönlicher Erfüllung? Der Satz klingt immer gleich. Gemeint sein kann sehr Unterschiedliches.
  
  
• Kennen Sie den konkreten Nutzen jeder einzelnen Aufgabe in Ihrem Bereich? Den praktischen: wem hilft das, was Ihr Team täglich tut? Nehmen Sie die eine Aufgabe, bei der Ihnen die Antwort zuerst fehlt: Was sagt das über die Aufgabe, über Ihre Distanz zur Arbeit oder über die Organisation, in der diese Aufgabe entstanden ist?
  
  
• Erinnern Sie sich an einen Moment, in dem Sie eine Sinnfrage mit großen Worten beantwortet haben, obwohl eine nüchterne Erklärung gereicht hätte? Und an einen Moment, in dem Sie auf Selbstverantwortung verwiesen haben, obwohl eine Positionierung von Ihnen nötig gewesen wäre?
  
  
  

Sinn lässt sich nicht liefern wie ein Zielbild, das man nur gut genug erklärt. Aber Führung kann Orientierung geben: zeigen, wozu Arbeit dient, wofür der Bereich steht und unter welchen Bedingungen gute Arbeit möglich ist. Was sie nicht kann, ist persönliche Erfüllung garantieren. Genau dort beginnt die Zumutung. Der Einzelne muss seinen eigenen Zugang zur Arbeit finden. Führung kann ihn erleichtern, aber nicht ersetzen. Diesen Rest nicht liefern zu wollen und ihn auch nicht ganz dem Einzelnen zu überlassen: darin liegt die schwierigere, ehrlichere Form.