„Ändert das Mindset!" – Haltungen oder Bedingungen?

Eine neue Haltung einzufordern, klingt klar, klingt entschlossen, hat einen Adressaten – meist die Mitarbeiter, die sich anders verhalten sollen. Es kostet die Führungskraft selbst nichts. An den Bedingungen zu arbeiten, hat dagegen ihren Preis: es macht sichtbar, wer was zu verlieren hätte. Doch wer Mindset-Wandel verlangt, überschätzt ihre Wirkung.

Jede Organisation hat zwei Seiten, die sie zugleich bestimmen. Die eine ist sichtbar in Stellenplänen, Prozessen, Budgets, Verträgen – das, was sich beschließen, ändern und durchsetzen lässt. Die andere ist die der Unternehmenskultur, die niemand aufschreibt und an der sich trotzdem alle orientieren.

Es gibt Dinge, die sich nicht über Strukturen regeln lassen. Wie sorgfältig in einem Bereich gearbeitet wird, ob Kollegen sich gegenseitig auf Fehler hinweisen, bevor diese nach außen gehen, ob jemand eine schwierige Frage anspricht, statt sie zu umgehen – für all das gibt es keine Regeln. Es gibt nur Personen, die so handeln oder nicht, und das hängt davon ab, was im Bereich als selbstverständlich gilt.

Was als selbstverständlich gilt, wird nicht in Leitlinien festgelegt. Es entsteht durch das, was jeder tut, auch wenn niemand es von ihm verlangt. Welche Frage wer in einer Sitzung stellt – oder warum nicht. Welcher Mitarbeiter wann mit wem wie spricht. Ob einer einen Fehler zugibt, von dem er nichts hätte sagen müssen. Diese kleinen Handlungen haben keine Bühne, aber sie prägen, was im Bereich möglich ist – und was nicht.

Hier hat der Appell seine sachliche Begründung. Wenn ein neuer Bereich aufgebaut wird, wenn nach einer Krise wieder Vertrauen entstehen muss, wenn ein Ton sich verschoben hat und niemand mehr weiß, was eigentlich gilt – dann muss eine Person sagen, was sie für richtig hält. Nicht als Pathos, sondern als klare Botschaft: So machen wir das hier.

Das ist keine Rhetorik. Das ist die einzige Form, in der manche Dinge überhaupt verhandelbar werden, weil eine Struktur am Ende niemandem sagen kann, dass er sich auf sie verlassen darf. Das muss eine Person sagen, und die Person muss dafür einstehen, wenn es hart auf hart kommt.

Was der Mindset-Appell adressieren will, ist gut nachvollziehbar – nur wie er es adressiert, passt aus mehreren Gründen nicht.

Der erste: Er individualisiert etwas, was der Einzelne nicht beeinflussen kann. Was im Bereich als selbstverständlich gilt, ist eine gewachsene Kultur, die sich aus Erfahrungen, Vorbildern und der täglichen Praxis speist. Wenn der Appell den einzelnen Mitarbeiter ansprechen würde, hieße das: Du bist verantwortlich dafür, dass im Bereich Vertrauen herrscht, dass Fehler offen besprochen werden, dass schwierige Themen nicht umgangen werden.

Das ist nicht nur eine Überforderung, es ist auch eine falsche Adresse. Der einzelne Mitarbeiter kann dies nicht entscheiden. Er kann sich nur in der erlebten Kultur orientieren – und falls die Kultur etwas anderes nahelegt als der Appell, wird er weiter tun, was die Kultur ihm nahelegt.

Der zweite Grund ist subtiler. Der Appell suggeriert, dass hier etwas durch Willensentscheidungen umstellbar wäre. Als wäre da ein Schalter, den man umlegen könnte, wenn man nur einsähe, dass ein anderes Verhalten nötig ist. Das ist nicht so. Kulturen ändern sich nicht durch Beschluss. Sie ändern sich durch wiederholte Praxis und durch sichtbare Konsequenzen, die zeigen, was jetzt anders gilt.

Hinzu kommt eine systemische Schieflage, die den Appell besonders zynisch machen kann. Strukturen sichern in Konzernen meist eine bestimmte Logik – z.B. Risikoabschirmung, Standardisierung, Effizienz. Wenn der Vorstand dann „Seid mutig! Wagt etwas!" fordert, verlangt er eine Logik, die seine eigenen Strukturen gerade unterbinden. Die Mitarbeiter bekommen damit die Aufgabe, einen Konflikt zwischen den formalen Vorgaben und der appellierten Haltung selbst auszutragen. Was als Inspiration daherkommt, ist eine Last-Verschiebung: Der strukturelle Widerspruch wird an die Einzelnen delegiert.

Es gibt einen letzten Aspekt, der seltener benannt wird. Wer das Mindset der anderen für defizitär hält, blendet den eigenen Anteil an dem aus, was sich verändern soll. Was im Bereich als selbstverständlich gilt, entsteht im Zusammenspiel aller, die hier arbeiten – die Führungskraft hat darin kein Monopol, aber ein überproportionales Gewicht. Ihre Reaktionen werden als Signal gelesen, was hier gilt. Wer einen Mindset-Wandel von den Mitarbeitern verlangt, ohne sich selbst in dieses Zusammenspiel einzurechnen, hat eine Position eingenommen – aber nicht die, die die Sache verlangt.

Beides sieht im Leitbild identisch aus. Es fühlt sich nur intern unterschiedlich an, und die Mitarbeiter spüren den Unterschied.

Die andere Seite – die Arbeit an den Bedingungen – ist weniger sichtbar, weniger pathetisch und in vielen Situationen die einzige Form, die wirkt.

Sie besteht nicht in einer Ansage, sondern in einem Eingriff: Einen Genehmigungsprozess streichen, der jede kleine Initiative durch drei Ebenen schickt. Eine Budgetregelung ändern, die Restmittel am Jahresende verfallen lässt und damit jede Ausgabe in der zweiten Jahreshälfte zum Risiko macht. Eine Personalentscheidung treffen, die zeigt, dass jemand befördert werden kann, obwohl sein letztes Projekt gescheitert ist – wenn die Art des Scheiterns lehrreich war.

Wenn die Bedingungen das Verhalten finanziell oder über Karrieremechanismen direkt belohnen, wird kein Appell dagegen ankommen – die Anreiz-Logik bleibt rationaler als jede Rede. Wenn die Mitarbeiter so erfahren sind, dass sie aus jeder Townhall hören, was „Sonntagsrede“ ist und was Realität, hat der Appell aufgebraucht, was er einmal hätte leisten können.

Solche Eingriffe aber sind mühsamer als Appelle. Sie erzeugen Reibung, weil sie etwas wegnehmen – eine Kompetenz, eine Einflussmöglichkeit, eine Sicherheit. Sie sind politisch teuer, weil sie Verantwortung sichtbar machen: Wer eine Struktur ändert, steht für die Folgen gerade. Aber sie wirken. Auch wenn sie Verhalten nicht unbedingt erzwingen, sondern ermöglichen. Wer den Genehmigungsprozess gestrichen hat, hat niemandem gesagt, er solle mutiger sein. Er hat nur den Weg verkürzt, den eine mutige Idee nehmen muss, bevor sie umgesetzt werden kann.

Sich mit einer eigenen Position vor das Team zu stellen ist jedoch manchmal nicht weniger teuer, als an Strukturen zu arbeiten. Im Misserfolg trägt die Arbeit an Strukturen einen Schutz, den die persönliche Positionierung nicht bietet. Wer Strukturen ändert, kann auch im Misserfolg auf die Sache zeigen – das Konzept war richtig, die Umsetzung schwierig, die Bedingungen hätten anders sein müssen. Wer sich für eine Positionierung im Bereich exponiert hat und damit in Schwierigkeiten gerät, hat diesen Ausweg nicht.

Wie sieht solches Scheitern konkret aus? Wenn jemand verlangt und vorgelebt hat, dass Risiken offen benannt werden, und ein Vorfall zeigt, dass die Mitarbeiter, die genau das getan haben, im Unternehmen in Schwierigkeiten kommen, ohne dass er sie schützen kann. Die Positionierung im Bereich passte. Sie hat dort gewirkt. Aber sie reichte nicht über die Grenzen des Bereichs hinaus, und der Mitarbeiter, der ihr vertraut hat, fällt in diese Lücke.

Damit verbunden ist eine Annahme, die selten ausgesprochen wird: dass die Strukturen vollständig regeln können, was im Bereich passiert. Das können sie nicht. Jede Struktur ist selektiv – sie erfasst bestimmte Logiken und lässt andere zwangsläufig offen. Zudem ist sie eine zeitbedingte Antwort auf eine bestimmte Situation und ist handwerklich nie perfekt. Was sie selektiert, öffnet den Raum für das, was im Bereich darüber hinaus als selbstverständlich gilt.

Wer ausschließlich an den Strukturen arbeitet, hat sich darauf verlassen, dass die Strukturen mehr leisten, als sie können. Die Bereiche, in denen das passiert ist, sind formal gut geführt und innerlich leer. Man kennt das als „Dienst nach Vorschrift".

Ein wichtiger Punkt zum Schluss: Was hier verlangt wird, ist keine Eigenschaft und kein Dauerimperativ – kein „Sei mutig!". Solche Imperative wären selbst nur die nächste Verkürzung (siehe die gesamte Serie von Impulsen); auch Mut kann zu viel sein, auch Wertschätzung kann am falschen Ort stehen. Verlangt ist eine situative Setzung. Was gilt in dieser konkreten Sache, in dieser Frage, an dieser Stelle? Diese Wahl ist nicht eine Frage des Charakters, sondern eine Frage der Führungsentscheidung – und sie muss in jeder Situation neu getroffen werden, überprüfbar an dem, was im Alltag tatsächlich beobachtbar wird.

Man appelliert an die Haltung, weil man den Eingriff in die Bedingungen scheut. Man ruft zu mehr Mut auf, weil man den Genehmigungsprozess nicht antasten möchte. Man fordert mehr Eigenverantwortung, weil man die Regelung nicht ändern will. Das ist keine böse Absicht. Es ist oft das Ergebnis einer realen Begrenzung – auf der zweiten Ebene ist man für den eigenen Bereich zuständig, nicht für die unternehmensweiten Regeln.

Wer das ernst nimmt, wird im eigenen Bereich die Bedingungen ändern, die er ändern kann, statt Appelle zu senden, die an den Bedingungen abprallen.

Oder man bevorzugt das Verhandelbare der Rahmenbedingungen. Denn sich mit einer eigenen Sicht vor das Team zu stellen ist seltener gefragt – und entsprechend ungeübter. In vielen Führungspositionen wird die Rolle als Manager viel und das Sich-Zeigen als Person in der Rolle weniger verlangt – wer jahrelang in einer Funktion gearbeitet hat, in der vor allem Entscheidungen, Strukturen und Prozesse zählen, hat darin Routine entwickelt.

Also verlässt man sich auf Strukturen, weil man die eigene Positionierung damit vermeiden kann. Die Arbeit verlagert sich dorthin, wo man sich kompetent fühlt.

Beide Verwechslungen verschieben die Last dorthin, wo sie nicht hingehört. Beim Appell auf die Mitarbeiter, beim einseitigen Bauen an Strukturen allein auf die Anreize. Was in beiden Fällen ungetan bleibt, ist das, was nur die Person leisten kann, die diese Position innehat.

• Wenn Sie an die letzte Veränderungsinitiative denken, die Sie in Ihrem Bereich kommuniziert haben – war sie ein Appell an die Haltung der Mitarbeiter, oder war sie ein konkreter Eingriff in eine Bedingung? Wenn Sie ehrlich zurückblicken und die Antwort „Appell" lautet: Was hat Sie davon abgehalten, stattdessen die Bedingungen zu verändern? Fehlte Ihnen die Befugnis, oder fehlte Ihnen die Bereitschaft, die Reibung in Kauf zu nehmen, die mit dem Eingriff verbunden gewesen wäre?
  
  
• Denken Sie an ein Verhalten in Ihrem Bereich, das Sie gerne anders hätten – etwa mehr Eigeninitiative, weniger Absicherung, kürzere Entscheidungswege. Welche konkrete Bedingung in Ihrem Bereich belohnt das bisherige Verhalten noch heute? Ein Genehmigungsprozess, eine Berichtsstruktur, eine informelle Regel, die niemand aufgeschrieben hat, aber jeder kennt? Wenn Ihnen sofort etwas einfällt, haben Sie den Hebel vermutlich schon länger gesehen, als Sie ihn betätigen.
  
  
• Gibt es ein Thema in Ihrem Bereich, an dem Sie gerade an der Struktur arbeiten – an den Prozessen, den Schnittstellen, den Berichtswegen –, ohne sich selbst dazu mit einer Position vor das Team zu stellen? Prüfen Sie an diesem einen Thema: Wäre eine solche Positionierung gerade der nächste Schritt – und wenn ja, was hält Sie davon ab, ihn zu gehen?
  
  

An Bedingungen zu arbeiten, statt Haltungen zu fordern, ist die mühsamere Arbeit. Sie liefert in kurzer Frist weniger Sichtbarkeit. Aber sie ist die Form, in der sich Organisationen tatsächlich verändern – und sie wird von denen geleistet, die die Geduld dafür aufbringen.