„Ändert das Mindset!" – Haltungen oder Bedingungen?

Eine neue Haltung einzufordern, klingt entschlossen, hat einen Adressaten. Meist sind es die Mitarbeiter, die sich anders verhalten sollen. Das kann berechtigt sein, wenn dadurch sichtbar wird, was in einem Bereich künftig gelten soll. Es wird ausweichend, wenn der Appell ersetzt, was an Bedingungen geändert werden müsste. Wer Mindset-Wandel einfordert, überschätzt die Wirkung des Appells.

Jede Organisation hat zwei Seiten, die sie zugleich bestimmen. Die eine ist sichtbar im Organigramm, in Prozessen, in Budgets. Also das, was sich beschließen, ändern und durchsetzen lässt. Die andere ist die der Unternehmenskultur, die niemand aufschreibt und an der sich trotzdem alle orientieren.

Es gibt Dinge, die sich nicht über Strukturen regeln lassen. Wie sorgfältig in einem Bereich gearbeitet wird, ob Kollegen sich gegenseitig auf Fehler hinweisen, bevor diese nach außen gehen, ob jemand eine schwierige Frage anspricht, statt sie zu umgehen: für all das gibt es keine formalen Regeln. Es gibt nur Personen, die so handeln oder nicht, und das hängt davon ab, was im Bereich als selbstverständlich gilt.

Was informell gilt, wird nicht in Leitlinien festgelegt. Es entsteht durch das, was jeder tut, auch wenn niemand es von ihm verlangt. Welche Frage wer in einer Sitzung stellt. Oder warum er es nicht tut. Welcher Mitarbeiter wann mit wem wie spricht. Ob einer einen Fehler zugibt, von dem er nichts hätte sagen müssen. Diese Handlungen prägen, was im Bereich als möglich gilt und was nicht.

Hier hat der Appell seine sachliche Begründung. Wenn ein neuer Bereich aufgebaut wird, wenn nach einer Krise wieder Vertrauen entstehen muss, wenn ein Ton sich verschoben hat und niemand mehr weiß, was eigentlich gilt. Dann muss eine Führungskraft sagen, was sie in dieser Rolle für richtig hält. Nicht als Appell, sondern als Orientierung: So machen wir das hier.

Sich mit einer eigenen Haltung vor das Team zu stellen, kann teuer werden: für die Führungskraft und auch für die Mitarbeiter.

Das zeigt sich etwa, wenn eine Führungskraft vorgelebt hat, dass Risiken offen benannt werden, und ein Vorfall deutlich macht, dass Mitarbeiter, die genau das getan haben, im Unternehmen in Schwierigkeiten geraten, ohne dass sie geschützt werden können. Die Positionierung im Bereich passte. Dort hat sie gewirkt. Aber sie reichte nicht über die Grenzen des Bereichs hinaus, und der Mitarbeiter, der ihr vertraut hat, fällt in diese Lücke.

Was der Mindset-Appell erreichen will, ist gut nachvollziehbar. Nur wie er es angeht, passt aus mehreren Gründen nicht.

Er individualisiert etwas, das der Einzelne nicht beeinflussen kann. Was als selbstverständlich gilt, ist eine gewachsene Kultur, die sich aus Erfahrungen, Vorbildern und täglicher Praxis speist. Wenn der Appell den einzelnen Mitarbeiter adressiert, heißt das: Du bist verantwortlich dafür, dass hier Vertrauen herrscht, dass Fehler offen besprochen werden, dass schwierige Themen nicht umgangen werden.

Das ist nicht nur eine Überforderung, es ist auch eine falsche Adresse. Der einzelne Mitarbeiter kann dies nicht entscheiden. Er kann sich nur in der erlebten Kultur orientieren, und falls die Kultur etwas anderes nahelegt als der Appell, wird er weiter tun, was die Kultur ihm nahelegt.

Formale Strukturen sichern in Konzernen meist eine bestimmte Logik: Risikoabschirmung, Standardisierung, Effizienz. Wenn der Vorstand dann „Seid mutig! Wagt etwas!“ fordert, verlangt er eine Logik, die seine eigenen Strukturen oft gerade unterbinden. Die Mitarbeiter bekommen damit die Aufgabe, einen Konflikt zwischen den formalen Vorgaben und der appellierten Haltung selbst auszutragen. Was als Inspiration daherkommt, ist eine Lastverschiebung: Der strukturelle Widerspruch wird an die Einzelnen delegiert.

Wer als Führungskraft das Mindset der anderen für defizitär hält, blendet den eigenen Anteil an dem aus, was sich verändern soll. Was im Bereich als selbstverständlich gilt, entsteht im Zusammenspiel aller, die hier arbeiten. Die Führungskraft hat darin kein Monopol, aber ein überproportionales Gewicht. Ihre Reaktionen werden als Signal gelesen, was hier gilt. Wer einen Mindset-Wandel von den Mitarbeitern verlangt, kann dies nicht tun, ohne sich selbst in dieses Zusammenspiel einzurechnen.

Die Arbeit an den Bedingungen auf der anderen Seite des Spannungsfelds ist weniger pathetisch, doch in vielen Situationen die einzige Form, die wirkt.

Sie besteht nicht in einer Ansage, sondern in einem formalen Eingriff: Einen Genehmigungsprozess streichen, der jede kleine Initiative durch drei Ebenen schickt. Eine Budgetregelung ändern, die Restmittel am Jahresende verfallen lässt und damit jede Ausgabe in der zweiten Jahreshälfte zum Risiko macht. Einen Termin einrichten, an dem zwei Bereiche ihre widersprüchlichen Vorgaben miteinander verhandeln, statt sie dort austragen zu lassen, wo niemand entscheiden kann. Eine Personalentscheidung treffen, die zeigt, dass jemand befördert werden kann, auch wenn sein letztes Projekt gescheitert ist, wenn denn die Art des Scheiterns lehrreich war.

Wenn die Bedingungen das Verhalten finanziell oder über Karrieremechanismen direkt belohnen, wird kein Appell dagegen ankommen. Denn die Anreizlogik bleibt bestimmender als jede Rede. Wenn die Mitarbeiter so erfahren sind, dass sie aus jeder Townhall hören, was Sonntagsrede ist und was Realität, hat der Appell aufgebraucht, was er einmal hätte leisten können.

Solche Eingriffe aber sind mühsamer als Appelle. Sie erzeugen Reibung, weil sie etwas wegnehmen: eine Kompetenz, eine Einflussmöglichkeit, eine Sicherheit. Sie sind politisch teuer, weil sie Verantwortung sichtbar machen: Wer eine Struktur ändert, steht für die Folgen gerade. Aber sie wirken. Auch wenn sie Verhalten nicht erzwingen, sondern ermöglichen.

Wer den Genehmigungsprozess gestrichen hat, hat niemandem gesagt, er solle mutiger sein. Er hat nur den Weg verkürzt, den eine mutige Idee nehmen muss, bevor sie umgesetzt werden kann.

Ähnliches gilt für etwas, das man selten als Struktur behandelt. Wer eine Sitzungsstruktur festlegt, entscheidet damit auch, welche Gegensätze wo ausgetragen werden und welche nirgends. Ein Widerspruch, für den es keinen Ort gibt, verschwindet nicht. Er sucht sich einen, meistens einen schlechteren: die Arbeitsebene, wo ihn niemand entscheiden kann, oder gar keinen, und dann schlägt er sich in Terminen und Fehlerquoten nieder. Das ist eine Struktur wie jede andere, nur eine, die selten als solche behandelt wird. Sie steht im Kalender und sieht aus wie Organisation.

Doch jede Struktur ist selektiv. Sie erfasst bestimmte Logiken und lässt andere zwangsläufig offen. Zudem ist sie eine zeitbedingte Antwort auf eine bestimmte Situation und handwerklich nie perfekt. Was sie selektiert, öffnet den Raum für das, was im Bereich darüber hinaus als selbstverständlich gilt.

Wer ausschließlich an den Strukturen arbeitet, hat sich darauf verlassen, dass die Strukturen mehr leisten, als sie können. Die Bereiche, in denen das passiert ist, sind formal gut geführt und innerlich leer. Man kennt das als "Dienst nach Vorschrift".

Oft appelliert man an die Haltung, weil man den Eingriff in die Bedingungen scheut. Oder man verlässt sich auf Strukturen, weil man damit die eigene Positionierung vermeiden kann. Die Arbeit verlagert sich dorthin, wo man sich kompetent fühlt.

Beide Verwechslungen verschieben die Last dorthin, wo sie nicht hingehört. Beim Appell landet sie bei den Mitarbeitern, beim einseitigen Bauen an Strukturen allein bei den Anreizen. Was in beiden Fällen ungetan bleibt, ist das, was nur die Person leisten kann, die die Position innehat.

• Wenn Sie an die letzte Veränderungsinitiative denken, die Sie in Ihrem Bereich kommuniziert haben: War sie ein Appell an die Haltung der Mitarbeiter, oder war sie ein konkreter Eingriff in eine Bedingung? Wenn Sie ehrlich zurückblicken und die Antwort „Appell" lautet: Was hat Sie davon abgehalten, stattdessen die Bedingungen zu verändern? Fehlte Ihnen die Befugnis, oder fehlte Ihnen die Bereitschaft, die Reibung in Kauf zu nehmen, die mit dem Eingriff verbunden gewesen wäre?
  
  
• Denken Sie an ein Verhalten in Ihrem Bereich, das Sie gerne anders hätten: etwa mehr Eigeninitiative, weniger Absicherung, kürzere Entscheidungswege. Welche konkrete Bedingung in Ihrem Bereich belohnt das bisherige Verhalten noch heute? Ein Genehmigungsprozess, eine Berichtsstruktur, eine informelle Regel, die niemand aufgeschrieben hat, aber jeder kennt? Wenn Ihnen sofort etwas einfällt, kennen Sie den Hebel vermutlich schon länger.
  
  
• Gibt es ein Thema in Ihrem Bereich, an dem Sie gerade an der Struktur arbeiten, an den Prozessen, den Schnittstellen, den Berichtswegen, ohne sich selbst dazu mit einer Position vor das Team zu stellen? Prüfen Sie an diesem einen Thema: Wäre eine solche Positionierung gerade der nächste Schritt, und wenn ja, was hält Sie davon ab, ihn zu gehen?
  
  

An Bedingungen zu arbeiten, statt Haltungen nur zu fordern, ist eine der mühsameren Arbeiten dieser Ebene. Organisationen verändern sich durch veränderte Wege, Anreize und Konsequenzen, nicht schon durch Appelle. Aber auch Bedingungen ersetzen nicht, dass eine Führungskraft sagen muss, was in ihrem Bereich gelten soll. Wer beides auseinanderhält, appelliert nicht, wo Bedingungen geändert werden müssten, und baut nicht an Strukturen, wo er die eigene Positionierung vermeiden möchte.