„Sei du selbst!“ – Echtheit oder Rolle?

Im Feedbackgespräch fällt der Satz, fast als Lob: „Sie dürfen ruhig noch authentischer auftreten. Zeigen Sie sich mehr.“ Sie nicken, nehmen es mit, und zu Hause merken Sie, dass Sie nicht wissen, was Sie morgen anders machen sollen. Mehr wovon? Welche Seite von Ihnen war bisher zu wenig zu sehen? Und meint derjenige, der das sagt, die Seite, die der Sache hilft, oder die, die ihm besser gefällt?

Die Aufforderung klingt nach Erlaubnis: weniger Maske, weniger Anstrengung, endlich die eigene Person zeigen dürfen. Schwieriger wird sie bei der Frage, was genau es ist, das man da zeigen soll. Wer erfahren ist und ehrlich auf sich schaut, hat Grund zu zweifeln. Was sich meldet, wenn man „endlich man selbst“ sein soll, ist keine einheitliche Person. Es sind verschiedene Seiten: eine, die unter Druck klar wird, eine, die unsicher wird, eine, die angreifen will, eine, die ausweicht. Alle gehören zu derselben Person. Keine ist automatisch die echte.

Das macht die Aufforderung nicht falsch. Aber es macht sie voraussetzungsvoller, als sie klingt.

Es gibt Situationen, in denen ein Stück gut platzierter Offenheit alles verändert. Eine Geschäftsbereichsleiterin räumt nach einer Fehlentscheidung ein, dass sie falschlag, und die Diskussion wird ruhiger, weil etwas anerkannt ist, was alle gesehen hatten. Ein neuer Regionalleiter hört in einem Strategiegespräch auf, das Vorbereitete zu sagen, und stellt eine ehrliche Frage, die ein Thema öffnet, das sonst nicht aufgekommen wäre.

Solche Momente sind nicht zufällig. Sie entstehen, wenn jemand etwas von sich zeigt, das hier gebraucht wird und sich mit der Rolle verträgt. Sie sind das Gegenteil eines Reflexes.

Es gibt Bereiche, in denen alle so vollständig in ihren Funktionen verschwinden, dass niemand mehr für einen Moment aus der vorgesehenen Sprache heraustritt. Solche Bereiche laufen oft sauber. Sie produzieren aber wenig Reibung, wenig Überraschung und irgendwann auch wenig Neues.

Der Kern der Aufforderung ist deshalb berechtigt: nicht vollständig hinter der Funktion verschwinden. Etwas sichtbar werden lassen, das die Position allein nicht erzeugt. Wer das nicht tut, verliert über die Zeit etwas, das sich nur schwer wieder aufbauen lässt: das Gefühl der Mitarbeiter, dass hinter der Position jemand steht, dem die Sache tatsächlich wichtig ist.

Offenheit ist dabei kein Selbstzweck. Sie wird zur Führungsleistung erst dort, wo sie der Aufgabe dient und die Rolle nicht auflöst.

Was sich als „ich selbst“ zu Wort meldet, ist schwerer zu bestimmen, als die Rede von Authentizität vermuten lässt.

Eine Führungskraft wird ungeduldig, sobald eine Diskussion sich um Details dreht, die sie längst geklärt glaubt. Ist diese Ungeduld ein hilfreicher Hinweis darauf, dass die Runde sich verliert? Oder ist sie nur ein eingeübtes Muster, das sich immer dann meldet, wenn andere länger brauchen als sie selbst?

Was sich am schnellsten als „ich“ zeigt, ist oft nur das am längsten Geübte. Gerade unter Druck greifen Menschen auf Reaktionen zurück, die sich vertraut anfühlen. Vertraut heisst aber nicht unbedingt passend.

Hinzu kommt: In derselben Situation können mehrere Seiten gleichzeitig echt sein. Es gibt die Seite, die in einer Krise klar denkt, und die Seite, die Angst hat. Es gibt die Seite, die einen Konflikt austragen will, und die, die ihn vermeiden möchte. Keine ist bloß Maske. Aber auch keine hat allein deshalb Vorrang, weil sie sich gerade stärker meldet.

Wenn man sich in einer solchen Lage „authentisch“ zeigen soll, welche Seite ist gemeint? Die Aufforderung tut so, als wäre diese Wahl bereits getroffen. Das ist sie nicht.

Sie muss jedes Mal neu getroffen werden. Nicht mit der Frage: Was fühle ich gerade wirklich? Sondern mit der Frage: Welche Reaktion hilft der Sache, welche belastet nur den Moment, welche gehört in diese Rolle und welche nicht?

Genau deshalb verspricht „Sei du selbst“ so viel Erleichterung. Der Satz suggeriert, die Auswahl ließe sich durch eine einfache Haltung ersetzen. Aber die Auswahl bleibt. Die Rolle nimmt sie einem nicht ab, und die eigene Spontaneität auch nicht.

Die Antwort darauf ist nicht, sich vollständig auf die Rolle zurückzuziehen und den Rest abzulegen. Auch das hat seine Versuchung, und sie ist in Führungsetagen wahrscheinlich häufiger als ungefilterte Offenheit.

Wer eine Position übernimmt, bekommt eine neue Antwort auf die Frage, was von ihm erwartet wird. Die Rolle sagt, welche Entscheidungen zu treffen sind, welche Sprache passt, welche Interessen vertreten werden müssen und was andere berechtigterweise verlangen dürfen.

Das ist eine Entlastung. Sie gibt Form, wo vorher mehr Offenheit war. Sie schützt vor dem Zwang, eine Situation aus der eigenen Person heraus beantworten zu müssen.

Genau darin liegt aber auch die Versuchung, ganz in der Rolle aufzugehen. Wer nicht mehr unterscheidet zwischen dem, was die Position verlangt, und dem, was er selbst dazu beiträgt, hat zunächst ein Problem weniger. Die Rolle liefert die Antworten. Sie legt fest, was professionell wirkt, was gesagt werden darf und welche Reaktion erwartet wird.

Der Preis zeigt sich selten sofort. Irgendwann fällt auf, dass jede Reaktion allein durch die Position gefiltert ist: Was darf ich sagen? Was wirkt professionell? Was erwartet man von mir? Was lässt sich vertreten? Die Rolle beantwortet immer mehr Fragen, die früher die Person beantworten musste.

Diejenigen, die diesen Preis zahlen, gelten oft als besonders professionell. Sie sind verlässlich, beherrscht und immer in Funktion. Nur wird irgendwann schwer erkennbar, was sie selbst noch wollen, wofür sie persönlich stehen und was an ihrer Führung mehr ist als eine gute Ausführung der Position.

Rolle kann schützen. Sie kann aber auch zur Fassade werden, hinter der niemand mehr vorkommt.

Der Ruf nach Authentizität wird in Organisationen besonders dort laut, wo die Strukturen nicht mehr halten, was sie halten sollten: Strategien sind unklar, Ressourcen fehlen, Entscheidungen bleiben aus, Zuständigkeiten widersprechen sich.

In solchen Lagen soll die Führungskraft mit ihrer Person ausgleichen, was die Organisation nicht mehr leistet. „Seid authentisch“ heißt dann übersetzt: Setzt euch selbst ein, damit die Widersprüche erträglicher werden. Zeigt Haltung, wo die Organisation keine hat. Erzeugt Vertrauen, wo Entscheidungen fehlen. Stiftet Verbindung, wo Strukturen auseinanderfallen.

Wer diesen Mechanismus nicht erkennt, reibt sich an einer Aufgabe auf, die durch persönliche Offenheit nicht zu lösen ist. Denn das Problem ist nicht zwischenmenschlich. Es ist strukturell.

Die Rolle ist hier nicht Käfig, sondern Schutzlinie. Sie hält fest, dass eine Führungskraft nicht mit ihrer Persönlichkeit ersetzen muss, was die Organisation an Klarheit, Ressourcen oder Entscheidung schuldig bleibt.

Auch Authentizität kann deshalb zur Zumutung werden. Nicht weil Echtheit falsch wäre, sondern weil die Person für etwas haften soll, das außerhalb ihrer Person entstanden ist.

• Erinnern Sie sich an einen Moment in den letzten Wochen, in dem Sie unter Druck schnell gesagt haben, was Sie dachten oder fühlten. Welche Seite hat da gesprochen? Eine, die der aktuellen Sache diente, oder eine vertraute Reaktion, die sich in solchen Situationen immer wieder meldet?
  
  
• Bei welcher Gelegenheit haben Sie zuletzt eine Seite von sich gezeigt, weil sie oben gut ankam, und nicht, weil die Sache sie brauchte? Hätten Sie den Unterschied im Moment selbst erkannt?
  
  
• Bei welchem Gespräch in dieser Woche hat die Rolle Sie geschützt, und bei welchem hat sie verhindert, dass etwas Eigenes sichtbar wurde? Wenn nur eines von beidem vorkommt, ist das Verhältnis zwischen Person und Rolle möglicherweise aus dem Gleichgewicht geraten.
  
  
  

Es gibt keine ganze Person, die nur darauf wartet, gezeigt zu werden. Und es gibt keine Rolle, die einem die Wahl vollständig abnimmt. Echtheit ohne Rolle wird Entladung. Rolle ohne Echtheit wird Fassade. Führung besteht darin, in jeder Situation neu zu unterscheiden, welche Seite der eigenen Person dieser Aufgabe, diesem Gegenüber und diesem Moment dient.