„Sei du selbst!“ – Echtheit oder Rolle?

Wenige Aufforderungen findet man auf den ersten Blick so sympathisch. Sie klingt nach Erlaubnis: weniger Maske, weniger Anstrengung, endlich die eigene Person zeigen dürfen. Was sie dabei stillschweigend voraussetzt, ist die schwierigere Frage – die Frage, was genau es ist, das man da zeigen soll.

Wer einige Jahre in einer Position gestanden hat und ehrlich auf sich schaut, hat Grund, an dieser Voraussetzung zu zweifeln. Was sich meldet, wenn man „endlich man selbst" sein soll, ist keine einheitliche Person. Es sind mehrere Seiten gleichzeitig, manche alt, manche jung, manche gar nicht zu einem selbst gehörig, sondern Sätze und Reaktionen, die man irgendwann übernommen hat und seitdem für die eigenen hält. Das ist keine Schwäche, sondern die normale Ausstattung von Menschen mit einer Biografie. Es macht die Aufforderung nur schwieriger, als sie klingt.

Die Pointe der Aufforderung „Sei du selbst" verschiebt sich, sobald man genauer hinsieht. Was in einer Führungsrolle wirklich gefragt ist, ist nicht die ganze Person. Es ist die Facette der Person, die dieser Rolle, diesem Gegenüber, dieser Situation gerade angemessen ist. Eine Geschäftsführerin, die in der Vorstandssitzung „ganz sie selbst" wäre, würde nicht nur Vertrauen verspielen; sie würde die Rolle, in der sie sitzt, überlasten. Vorstände erwarten von ihr nicht das gesamte Innere, sondern den Teil davon, der zur Sache, zur Funktion und zur Verantwortung der Position passt.

Das ist keine Reduktion und keine Verstellung. Es ist die Bedingung dafür, dass eine Rolle überhaupt funktioniert. Wer dem Team in einer Krise zeigt, dass er selbst gerade keinen Plan hat, kann das tun – sofern dieser Anteil der Sache dient. Wer dem Team zeigt, dass ihn die Krise persönlich überfordert, dass er nachts nicht schläft, dass er an Kündigung denkt – der überschreitet meist eine Linie. Die Linie verläuft nicht zwischen „echt" und „unecht". Sie verläuft zwischen dem, was die Rolle tragen kann, und dem, was sie sprengt.

Wer das einmal in dieser Schärfe gesehen hat, versteht den Imperativ neu. Er ist keine Einladung zu mehr Innenleben in der Position. Er ist die Frage, welcher Ausschnitt der Person der jeweiligen Aufgabe dient.

Es gibt Situationen, in denen ein Stück gut platzierter Offenheit alles verändert. Eine Geschäftsbereichsleiterin räumt nach einer Fehlentscheidung ein, dass sie falsch lag, und die Diskussion wird ruhiger, weil etwas anerkannt ist, was alle gesehen hatten. Eine Direktorin sagt im Quartalsmeeting, dass sie den Business Plan für unrealistisch hält, und die Diskussion bekommt zum ersten Mal einen Boden. Ein neuer Regionalleiter hört in einem Strategiegespräch auf, das Vorbereitete zu sagen, und stellt eine ehrliche Frage – die Antwort darauf öffnet ein Thema, das in den vorbereiteten Gesprächen nie aufgekommen wäre.

Solche Momente sind selten, und sie sind nicht zufällig. Sie passieren, wenn jemand bewusst entscheidet, etwas zu zeigen, das hier gebraucht wird und sich mit der Rolle verträgt. Sie sind das Gegenteil eines Reflexes. Wer sie abwertet, hat Bereiche nicht von innen erlebt, in denen alle so vollständig in ihren Funktionen verschwunden sind, dass niemand mehr für einen Moment heraustritt. Solche Bereiche laufen zwar sauber. Sie produzieren jedoch eher wenig.

Der Kern der Aufforderung ist gut: nicht vollständig hinter der Funktion verschwinden, etwas sichtbar werden lassen, das die Position alleine nicht produziert. Wer das ignoriert, verliert über die Zeit etwas, das schwer wieder aufzubauen ist – das Gefühl seiner Mitarbeiter, dass da hinter der Position auch jemand steht, dem die Sache wichtig ist.

Was sich als „ich selbst" zu Wort meldet, ist erstaunlich schwer zu identifizieren. Eine Führungskraft merkt, dass sie ungeduldig wird, sobald Diskussionen sich um Details drehen, von denen sie das Gefühl hat, sie längst geklärt zu haben. Ist diese Ungeduld wirklich sie selbst – oder ist es ein Antrieb, den sie vor langer Zeit von ihrem Vater übernommen hat, der keine Geduld mit Umwegen hatte? Eine andere Führungskraft  reagiert scharf, wenn ihre Kompetenz infrage gestellt wird. Ist das er selbst – oder eine Empfindlichkeit, die sich in jeder neuen Situation zuverlässig wiederholt, weil sie schon vor dreißig Jahren da war?

Die ehrliche Antwort lautet meistens, dass man es nicht sicher weiß. Was sich am schnellsten als „ich" meldet, ist meistens nicht das Eigene, sondern das, was am längsten geübt ist. Eine Stimme, die seit der Kindheit mitspricht, fühlt sich wie die eigene an, weil sie immer da war. Wer ihr folgt und das für authentisch hält, autorisiert die Stimme mit der längsten Übungszeit – nicht die mit dem besten Urteil über die Sache, die gerade anliegt.

Auf der zweiten Ebene melden sich typischerweise mehrere Stimmen, die selten gleichzeitig sprechen wollen. Da ist die Stimme des fachlichen Stolzes, die noch aus der Zeit kommt, in der man selbst geliefert hat. Daneben die Stimme der Karriereungeduld, jünger als man selbst, aber lauter, wenn ein Schritt ansteht. Eine dritte Stimme ist die des verinnerlichten Erwachsenenbildes – die Stimme dessen, der eigentlich gar nichts mehr beweisen müsste, aber merkt, dass die Position das täglich verlangt. Welche dieser Stimmen sich gerade meldet, wenn jemand Sie kritisiert, wenn eine Beförderung nicht kommt, wenn ein Projekt scheitert – das verrät mehr darüber, wer in der Position arbeitet, als jede Selbstbeschreibung.

Hinzu kommt etwas, das in der üblichen Debatte um Authentizität selten vorkommt. Jeder Mensch erlebt sich mit mehr als einer Seite. Es gibt die Seite, die in Krisen klar denkt, und die Seite, die in derselben Krise Angst hat. Beide gehören zum selben Menschen. Und es sind nicht die einzigen. Wenn man sich in dieser Krise „authentisch" zeigen soll – welche Seite ist gemeint? Beides ist wahr. Keines ist die Maske der anderen. Die Aufforderung „sei du selbst" tut so, als wäre diese Wahl schon getroffen. Sie ist nicht getroffen. Sie ist in jeder Situation neu zu treffen.

Die Antwort darauf ist nicht, sich auf die Rolle zurückzuziehen und den Rest abzulegen. Auch das hat seine Versuchung. Und die ist in Führungsetagen häufiger anzutreffen als die der unverblümten Offenheit.

Wer eine Position übernimmt, dem stellt sich wieder neu die Frage: wer bin ich? Wer sie für sich beantworten will, muss eine Auswahl treffen aus dem, was möglich wäre und mit dieser Auswahl leben. Das ist anstrengend, und nicht jeder kommt damit gut zurecht.

Eine Rolle liefert darauf in gewissem Sinne eine fertige Antwort. Wer Bereichsleiter geworden ist, weiß, was er sich und anderen schuldig ist – was andere von ihm erwarten dürfen. Das ist eine Erleichterung. Sie erspart offene Fragen, ohne sie mühsam für sich beantworten zu müssen. Genau hier jedoch liegt die Versuchung, in der Rolle ganz aufzugehen. Wer nicht mehr unterscheidet zwischen dem, was die Position verlangt, und dem, was er selbst davon ist, hat zwar ein Problem weniger. Er hat dafür aber ein anderes, das er erst nach Jahren bemerkt.

Es zeigt sich meistens in einer ruhigen Stunde. In einem Urlaub, an einem Sonntag, in einem Gespräch, das nichts mit der Arbeit zu tun hat. Es fällt auf, dass es keinen Gedanken mehr gibt, der nicht durch die Position vorgeprägt wäre. Keine Meinung, die nicht schon aussortiert wurde nach dem, was die Position vertragen kann. Kein Wunsch, der nicht in den Kategorien der Funktion gedacht wäre. Wer das bei sich bemerkt, merkt nicht, dass er versagt hat. Er merkt, dass er einen Preis bezahlt hat, den er nicht im Blick hatte. Die Leute, die diesen Preis zahlen, sind oft die, die als besonders professionell gelten.

Zwischen einem unklaren „sei du selbst" und einem unmerklichen Aufgehen in der Position liegt keine dritte Position, sondern eine fortlaufende Unterscheidung. Sie besteht aus zwei Schritten.

Der erste Schritt ist eine Frage an sich selbst, bevor man reagiert: Welche Seite von mir spricht da gerade? Die Antwort muss nicht tiefschürfend sein. Es reicht meistens, zu unterscheiden, ob das, was sich gerade als Reaktion meldet, eher der aktuellen Frage gilt oder eher ältere Wurzeln hat.

Der zweite Schritt ist eine Wahl: Welcher Ausschnitt davon gehört in diese Situation? Sie ist die Arbeit, ohne die eine Rolle nicht funktioniert. Ob ein gerade aufkommender Ärger im Meeting etwas beiträgt oder nur den Moment belastet. Ob eine Unsicherheit dem Team mitgeteilt werden sollte, weil sie eine Information ist, die dem Team etwas nützt – oder ob sie nicht gezeigt werden sollte, weil das Team gerade etwas anderes braucht. Die Antwort fällt unterschiedlich aus und jedes Mal anders.

Diese Arbeit kann man nicht ein für alle Mal erledigen. Genau das ist der Grund, warum die Aufforderung „sei du selbst" so viel Erleichterung verspricht: Sie suggeriert, dass diese Arbeit sich auflösen ließe in eine einfache Haltung. Sie löst sich nicht auf.

Es gibt noch eine zweite Beobachtung, die zum Thema gehört. Der Ruf nach Authentizität wird in Organisationen besonders dort laut, wo die Strukturen nicht mehr halten, was sie halten sollten – wo Strategien unklar sind, Ressourcen fehlen, Entscheidungen ausbleiben.

In dieser Situation verlangt die Organisation von ihren Führungskräften, mit der eigenen Person auszugleichen, was die Struktur nicht mehr leistet. „Seid authentisch!" heißt dann übersetzt: Setzt eure Person ein, damit niemand merkt, wie wenig wir sonst noch anbieten können. Wer diesen Mechanismus nicht erkennt, reibt sich an einer Aufgabe auf, die durch persönliche Offenheit nicht zu lösen ist, weil sie kein zwischenmenschliches Problem ist, sondern ein strukturelles. Die Rolle ist hier kein Käfig, sondern eine Schutzlinie. Sie hält fest, dass die Probleme einer Organisation nicht durch die Persönlichkeit ihrer Führungskräfte gelöst werden können – auch wenn die Organisation gerade genau das suggeriert.

• Erinnern Sie sich an einen Moment in den letzten Wochen, in dem Sie unter Druck schnell gesagt haben, was Sie in der Situation gerade fühlten oder dachten. Welche Seite hat da gesprochen? Eine, die in die aktuelle Sache passte – oder eine, die seit langem auf solche Situationen in einer bestimmten Weise reagiert? Und wie alt ist diese Seite ungefähr?
  
  
• Stellen Sie sich vor, Sie wachten morgen ohne Ihre aktuelle Position auf. Welche Frage über sich selbst würde sich dann stellen, die Sie zur Zeit nicht stellen müssen, weil die Position sie für Sie beantwortet?
  
  
• Bei welchem Gespräch in dieser Woche hat die Rolle Sie eher geschützt, als dass sie Sie eingeschränkt hätte – und bei welchem war es umgekehrt? Wenn Ihnen nur Gespräche der zweiten Art einfallen, stimmt etwas mit der Rolle nicht. Wenn Ihnen nur Gespräche der ersten Art einfallen, ist möglicherweise etwas mit dem Verhältnis zwischen Ihnen und der Rolle aus dem Lot geraten.
  
  
  

Es gibt keine ganze Person, die nur darauf wartet, gezeigt zu werden. Wer das verstanden hat, kann damit aufhören, nach ihr zu suchen – und stattdessen beginnen, in jeder Situation neu zu wählen, welche Seite gerade dran ist.