ZWEITE FÜHRUNGSEBENE
Sie sind Bereichsleiter, Niederlassungsleiter, C-Level?
Oder Sie haben eine andere Position im oberen Management?
Sie berichten in der Hierarchie Ihrer Organisation direkt an
die Unternehmensspitze, das echte Top-Management? Und Sie sind als Führungskraft verantwortlich für einen Bereich Ihrer Organisation?
Eine besonders anspruchsvolle Sandwichposition
Sie sind in einer besonders anspruchsvollen Sandwichposition an einer erfolgskritischen Schlüsselstelle für Kommunikation und Kollaboration Ihres Unternehmens.
Einerseits geht es darum, mit anderen Funktionsbereichen auf gleicher Ebene mit Überzeugungs- und Gestaltungskraft zusammenzuarbeiten und dabei dem eigenen Verantwortungsbereich ein klares Profil im Unternehmen zu geben. Andererseits vermitteln Sie als Bindeglied zwischen den unterschiedlichen Erwartungen und Spielregeln des Top Managements und den Ihnen geführten Managementebenen.
Eben oft als Sandwichposition bezeichnet, wird es oft genauso erlebt: Der Erfolg des Ganzen hängt von der Qualität der Mitte ab.
Was jetzt wichtig ist
Auf der zweiten Führungsebene des Unternehmens ist es entscheidend, dass Sie sich gut in drei unterschiedlichen Welten bewegen können:
- der Welt des Top-Management, also der ersten Führungsebene
- der Welt der zweiten Führungsebene, also Ihrer Managementebene
- und der Welt der der an Sie berichtenden Management-Level und Teams
In jeder dieser Welt gelten unterschiedliche Spielregeln. Für Ihre Rolle sollten Sie besonders auch die manchmal nur schwer durchschaubaren Spielregeln des Top-Managements kennen, an das Sie direkt berichten. Denn diese unterscheiden sich von denjenigen Spielregeln, die Ihnen von Ihrem Karriereweg her eher vertraut sind.
Was heißt das für Sie?
Je besser Sie sich dafür aufstellen, um so besser können Sie Ihre anspruchsvolle als "Bindeglied zwischen den Welten“ ausfüllen, haben Strategien für unvermeidliche Reibungsflächen, sind fokussiert und klar bei dem, was Ihnen wichtig ist und können stressige und auch frustrierende Situationen meistern.
Herausforderung Top-Management-Level
Inhaltlich stehen in der Welt des Top-Managements Strategie und Performance im Fokus. Infolge der direkten Berichtslinie an das Top-Management verschieben sich auch die Akzente für Sie in der zweiten Führungsebene. Um nur einige Beispiele für die dort (eher) geltenden Spielregeln zu nennen:
- Die Bedeutung von Themen entscheidet sich stärker an ihrer Wirkung auf die Außenwahrnehmung des Unternehmens
- Leadership-Kompetenzen sind relativ mehr gefragt als Management-Kompetenzen
- Gezieltes Beziehungsmanagement und das Verhandeln von Interessen werden wichtiger
- Handlungen und Entscheidungen werden häufiger von taktischem Kalkül und verdeckten mikropolitischen Manövern geprägt
- Diplomatisches Durchsetzungsgeschick und emotionale Kompetenz werden wichtiger als fachliche Brillanz
- Die Komplexität von Themen steigt aufgrund widersprüchlicher und unklarer Anforderungen
- Kommunikation und Feedback sind weniger direkt und eindeutig
- Umgangsformen und Rituale sind stärker von Statusdenken geprägt
- Persönliche Loyalität und „Stallgeruch“ werden bedeutsamer
- Die Sichtbarkeit in der gesamten Organisation und die Wirkung über die organisatorische Rolle nimmt zu
Und auch wenn in den letzten Jahren einige der genannten Aspekte in Frage gestellt wurden und viele Unternehmen ihre Führungskultur transformieren wollen, so prägen diese immer noch bei allen Unterschieden in Details und Ausprägung die meisten Unternehmen. Daher sind es auch nach wie vor wesentliche Faktoren für Erfolg und Misserfolg auf Ihrem Weg auf der zweiten Führungsebene.
Was heißt das für Sie?
Für Sie geht es unter anderem darum, sich in der Welt des Top-Managements die nötige Unterstützung und die Ressourcen zu sichern, um der Verantwortung der eigenen Rolle gerecht werden zu können und die Erwartungen an die Performance des eigenen Bereiches zu erfüllen.
Herausforderungen auf Ihrer Management-Ebene
Mit den anderen Einheiten auf Ihrer Managementebene bestehen komplexe Verbindungen. Einerseits kooperieren Sie im besten Fall teamorientiert und ergänzen und unterstützen sich. Andererseits konkurrieren Sie aber auch um die Anerkennung des Top Managements sowie um Ressourcen und „verhandeln“ inhaltliche Prioritäten bei widersprüchlichen Anforderungen, um die Organisationen naturgemäß „gebaut sind“: So sind auch Entscheidungen zu treffen zwischen konkurrierenden Zielen unterschiedlicher Funktionsbereiche und in mehrdimensionalen Organisationen oder bei unklaren oder überhaupt fehlenden Regeln.
Und Möglichkeiten zu einer Eskalation sind eher selten, da das Top-Management meist erwartet, dass Konflikte auf Ihrer Ebene geregelt werden. Dabei ist Ihr gemeinsamer Handlungsrahmen zudem nicht selten von häufigen und abrupten Strategiewechseln und sich verändernden und komplexen äußeren Anforderungen geprägt.
Was heißt das für Sie?
Sie finden sich also insgesamt oft in einer Mittlerrolle wieder - zwischen strategischen und oft auch politischen Entscheidungen des Top-Managements und den operativen Anforderungen Ihres Verantwortungsbereiches und nicht zuletzt auch der funktionalen Rolle anderer Bereiche auf Ihrer Management-Ebene; daher eben nicht selten auch als Sandwichrolle erlebt.
Herausforderung der an Sie berichtenden Management-Level
Die Welt der an Sie berichtenden Management-Level und Teams ist anders: Hier steht meist der Fokus auf die Erfüllung der eigene Aufgabe im Vordergrund. Es geht darum, selbst oder als Team ein gutes inhaltliches Ergebnis zu erreichen. Die Leistung der Manager auf dieser Ebene besteht darin, ihre Teams zu motivieren, Arbeit gut zu organisieren, zu delegieren und zu Eigenverantwortung und zu Ergebnissen zu führen. Die Spielregeln sind klare und offene Kommunikation, konstruktive Teamarbeit und die Suche nach sachlich guten Lösungen.
Was heißt das für Sie?
Ihre Herausforderung ist es unter anderem, die eigenen Teams für die strategischen
Entscheidungen des Vorstands zu gewinnen und auch für Entscheidungen, die Sie auf Ihrer Management-Ebene „verhandelt“ haben. Denn schließlich sind Sie nicht nur Führungskraft Ihrer Einheit,
sondern auch Teil des Management-Teams Ihrer Ebene.
Meistern Sie Ihre anspruchsvolle Rolle
Sie stehen nun kurz vor einem Sprung dorthin oder sie wollen dort weiterhin erfolgreich sein? Sie fragen sich, was jetzt wirklich wichtig ist, welche Schritte Sie konkret unternehmen sollten und was Sie dafür brauchen können?
In dieser Schlüsselposition auf der zweiten Führungsebene ist effektive Führung besonders wichtig. Es kommt auf gute Standortbestimmung, klare Ausrichtung und starke Navigation an!
Sie selbst und auch Ihr Unternehmen haben ein hohes Interesse am Gelingen. Die Erwartungen sind groß – die Vorschusslorbeeren sind es auch. Aber es kann einsamer werden in dieser Schlüsselposition, da es in der Organisation für Sie kaum neutrale Peers gibt.
Leadership Coaching: Sie sind in Führung – ich begleite Sie partnerschaftlich und professionell
Ein Hinweis: Auf Ihrem Level ist eine Begleitung durch professionelles Coaching üblich – aber Ihnen angeboten wird es eher selten. Die Initiative dazu wird meist von Ihnen erwartet. Deshalb ist meine Empfehlung: Sprechen sie Ihren Vorgesetzten oder ihre Personalabteilung dazu an. Meist wird es Ihnen ohne größeren Aufwand genehmigt.
Finden Sie heraus,
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ein unverbindliches Erstgespräch.
Ich freue mich auf Sie!
"Wir können den Wind nicht ändern, aber die Segel anders setzen."
Aristoteles